Định vị thương hiệu và sai lầm dễ mắc phải

Định vị thương hiệu là việc xác định được vị trí của thương hiệu trên thị trường. Mục đích của việc định vị thương hiệu là phân tích thị trường để xác định vị trí phù hợp cho thương hiệu. Chẳng hạn đối với các thương hiệu điện tử gia dụng sẽ khác với các mặt hàng về quần áo. Ngay cả một lĩnh vực quần áo nói riêng cũng thể hiện môt thị trường to lớn khi có thể phân chia ra các loại thị trường như nam nữ, trẻ con hay người đứng tuổi ….Trong các thảo luận về định vị thươg hiệu thì người ta thường đánh giá rất khác nhau về sự khác biệt hay điểm khác biệt (Point of Difference). Kể  cả việc đưa ra chiến lược trong việc đưa ra các sản phẩm mới trên thị trường.

 

Trong quá trình định vị thương hiệu thì điểm khác biệt của hàng hoá là vô cùng quan trọng. Nó có quan hệ ràng buộc tới rất nhiều yếu tố.

Sai lầm cơ bản là để ý quá nhiều đến tính khác biệt của sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ mà không quan tâm đến các vấn đề quan trọng khác. Tuy nhiên ta không thể phủ nhận được sự khác biệt hay đặc điểm riêng của hàng hoá sẽ có tác động nhất định, đặc biệt đối với các hàg hoá ra đời muộn, chịu nhiều áp lực.

Khách hàng và người tiêu dùng luôn muốn cảm nhận sự khác biệt như là một sự cải tiến về chất lượng. Họ hào hứng với series về Sản phẩm của Omo, với sự khác biệt so với các sản phẩm khác và sự đổi mới liên tục (có thể chỉ là hình thức mẫu mã hay slogan).

Như vậy sự khác biệt trong sản phẩm chưa phải là điều kiện đủ nhưng cũng đóng vai trò quan trọng.

Sự khác biệt là lợi thế để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và đó cũng là yếu tố để thuyết phục họ chuyển đổi từ sản phẩm đang dùng sang sản phẩm mới. Bí quyết thành công của một sản phẩm mới là tìm ra những ý tưởng chứa đựng sự khác biệt rõ ràng, có sức thuyết phục. Những miếng nhỏ có hình thù những tép cam trong chai nước cam là một ví dụ điển hình về điểm khác biệt, trước đây chưa hề có trên thị trường.

Sự khác biệt được đánh giá khi người tiêu dùng cảm thấy khác biệt trong đánh giá khi sử dụng sản phẩm. Vì thế nó cần được “truyền “đến người tiêu dùng để nhận biết và cảm nhận.

Ngay cả những sự khác biệt dễ nhìn thấy như màu sắc của một loai bia mới, hoặc dễ cảm nhận bằng các giác quan như mùi, vị, màu sắc, hình dáng… cũng phải được nhấn mạnh, làm cho dễ thấy, dễ biết và được nhắc đi, nhắc lại nhiều lần thì mới “thấm” vào trong tâm trí người tiêu dùng. Đối với những sự khác biệt khó hoặc không thể cảm nhận được bằng các giác quan thông thường (ví dụ như dược tính, độ dinh dưỡng, lợi ích đặc biệt nào đó…) lại càng phải được thông tin một cách công phu và tỉ mỉ hơn.

Như vậy sự khác biệt chỉ được đánh giá là hiệu quả khi được truyền thông hợp lý và hiệu quả. Tránh việc không đưa ra các chỉ dẫn kịp thời.

Một loại thức ăn bổ dưỡng nhằm tăng sức đề kháng và liên tục “truyền thông” cho đến khi gười tiêu dùng cảm thấy tò mò và đưa ra các quyết định xài thử.

Thuật ngữ marketing hay dùng “RTB – Reason To Believe” để chỉ lý do nào khiến người tiêu dùng có thể tin được là sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng (chứ không phải là “bình mới, rượu cũ”). Tuy nhiên sản phẩm đó có tồn tại được hay không thì do chính sản phẩm đó quyết định mà ở đây là chất lượng sản phẩm.

Một điều nữa xin được chia sẻ là hiện có nhiều người đang “đổ xô” đi tìm sự khác biệt và nhấn mạnh về nó như là một cứu cánh để tránh thất bại. Tuy nhiên, marketing cũng có những logic căn bản của nó. Sự khác biệt là điều thú vị, nhưng cũng có lúc nó lại là điều kỳ cục, không giống ai. Nếu quá chú trọng vào điều khác biệt mà quên đi điểm tương đồng (Points Of Parity – POP), một sản phẩm mới có thể chỉ dừng lại ở việc thử trí tò mò của một số ít người tiêu dùng mà thôi. Còn đa số người tiêu dùng khác sẽ nhìn sản phẩm mới này với sự hồ nghi: “Nó là cái gì vậy, sao không giống ai hết vậy?”.

Vì sao cần có điểm tương đồng?

Chai nước cam có sự khác biệt là những tép cam bên trong, nhưng nó vẫn là một loại nước giải khát chứ không phải là một chai thuốc bổ. Nếu những tép cam này được tuyên truyền như là một loại thuốc bổ thì liệu có mấy ai mua để dùng thử? Như vậy, điểm tương đồng ở đây là tác dụng giải khát, thỏa mãn cơn khát, giống như những loại thức uống tương tự.

Sự kết hợp giữa điểm tương đồng và điểm khác biệt sẽ làm nổi bật ưu thế của sản phẩm mới, thương hiệu mới. Trong lịch sử marketing, nhiều công ty đã tung ra các sản phẩm mới không chỉ với điểm khác biệt mà còn có các điểm tương đồng được tính toán rất kỹ. Các điểm tương đồng này có vai trò cân bằng, triệt tiêu hoặc phủ nhận điểm khác biệt của sản phẩm cạnh tranh.

Trong những năm 80 của thế kỷ trước, thị trường Mỹ có hai dòng ô tô  với hai lợi thế khác biệt rõ rệt – một loại thiên về đặc tính sang trọng, một loại thiên về hiệu năng sử dụng. Xe sang trọng thì  hiệu năng sử dụng không cao; ngược lại, xe có hiệu năng cao thì lại không sang trọng. Nắm được điều này, hãng ô tô BMW của Đức đã đưa vào thị trường Mỹ một dòng xe có cả hai yếu tố này, vừa sang trọng, vừa có hiệu năng sử dụng rất cao. Đối với dòng xe sang trọng tại Mỹ, thì hiệu năng sử dụng của chiếc BMW mới vào là điểm khác biệt, còn sự sang trọng của nó lại là điểm tương đồng. Đối với dòng xe hiệu năng, thì sự sang trọng của chiếc BMW là điểm khác biệt, trong khi hiệu năng sử dụng của nó lại là điểm tương đồng.

Khi hãng bia Miller tung ra loại bia Miller Lite có điểm tương đồng với các loại bia khác là “it tastes great” (hương vị tuyệt vời), nhưng nó có điểm khác biệt là “one-third less calories” (năng lượng ít hơn một phần ba).

Các giám đốc tiếp thị khôn ngoan sẽ sử dụng các điểm tương đồng để triệt tiêu, phủ nhận các điểm khác biệt của đối thủ. Cái mà anh có, tôi cũng có thì không còn gì khác biệt nữa. Ngoài ra, họ còn tận dụng các điểm khác biệt của mình để làm lợi thế cạnh tranh.

Như vậy, vấn đề không chỉ dừng lại ở điểm khác biệt mà còn phải biết khai thác những điểm tương đồng – vốn rất dễ tìm để triệt tiêu thế mạnh của đối thủ. Sự kết hợp hài hòa và khôn ngoan giữa hai điểm này sẽ đem lại thành công cho các chiến dịch tiếp thị.

 

Theo saga

Công ty sữa định vị thương hiệu như thế nào?

Hiện nay, trên thị trường tràn ngập các thương hiệu sữa nội lẫn ngoại với vô số thông điệp tiếp thị. Hằng ngày, nó tác động đến người tiêu dùng dưới nhiều hình thức từ outdoor đến TVC, từ tờ rơi, poster đến quảng cáo báo in, báo điện tử…

Hiện nay, trên thị trường tràn ngập các thương hiệu sữa nội lẫn ngoại với vô số thông điệp tiếp thị.

 

Vậy có một câu hỏi đặt ra là, tại sao một người mẹ lại chọn mua sữa thương hiệu A mà không phải là sữa B, khi chất lượng và giá cả không “chênh” đáng kể?

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần nói đến việc định vị thương hiệu của các công ty. Việc giúp cho người tiêu dùng ghi nhớ được thương hiệu cũng như thông điệp sản phẩm là một điều không đơn giản. Giải pháp của các công ty sữa là họ sẽ định vị thương hiệu (Brand Positioning) và xây dựng tính cách riêng của thương hiệu (Brand Personality) một cách nhất quán.

Định vị thương hiệu là một khái niệm mới ra đời vào khoảng đầu thập niên 1970. Các công ty sữa định vị thương hiệu của mình qua 4 chiến lược chính như lựa chọn định vị rộng cho thương hiệu, lựa chọn định vị đặc thù, lựa chọn định vị giá trị và tổng giá trị đối với thương hiệu sản phẩm.

Mỗi một sản phẩm, một nhãn hiệu hay ngành hàng (sữa bột, sữa đặc, sữa nước, và sữa chua) đều được áp dụng một cách riêng biệt, nhưng cũng đi theo một chiến lược định vị chung của cả công ty.

Lựa chọn định vị rộng cho thương hiệu sản phẩm

Thông thường, các doanh nghiệp không đủ tiềm lực tài chính để dẫn đầu trong toàn bộ các lĩnh vực, vì vậy họ cần phải tập trung nguồn lực của mình vào một số lĩnh vực để dẫn đầu trong lĩnh vực đó. Có 3 cách lựa chọn định vị thương hiệu rộng mà người ta phải chú ý, bao gồm:

Một là, trở thành nhà sản xuất sản phẩm độc đáo phân biệt với các sản phẩm khác. Điển hình của phương pháp lựa chọn này là Dutch Lady. Năm 2006, nhãn hàng Friso Gold của công ty sữa Dutch Lady tăng cường miễn dịch cho trẻ em, tạo đột biến về sản phẩm sữa, làm cho những nhãn hàng theo sau như Dumex Gold và sữa mới Arla của Đan Mạch không thể địch nổi.

Cũng lựa chọn phương pháp định vị này, LachiFood đã sản xuất ra những sản phẩm sữa bột cũng dành cho trẻ em, nhưng có sự phân biệt sữa của bé trai và sữa của bé gái, với nhãn hiệu LachiEQ của mình. Công ty Vinamilk thì chọn sữa đậu nành Soya độc đáo.

Hai là, dẫn đầu về giá thành thấp nhất. Công ty sữa NutiFood đã chọn cách thức này cho sản phẩm sữa bột Nuti của mình. Nuti vừa có thêm loại 20g với giá cực rẻ (với dung lượng nhỏ) cũng kiếm được rất nhiều thị phần ở khu vực vùng nông thôn và bên cạnh những khu công nghiệp.

Ba là, khai thác thị trường chuyên biệt hay trở thành người phục vụ các thị trường chuyên biệt. Thị trường chuyên biệt trong ngành sữa thường là dinh dưỡng cho người lớn tuổi và dinh dưỡng dành cho theo bệnh lý như (suy dinh dưỡng, bệnh lý…). Vượt trội trong cung cấp calcium cho người lớn tuổi, nhãn hàng Anlene của công ty Fonterra đã chiếm đến 80% thị phần trong ngành hàng chuyên biệt này.

Cũng như nhãn hàng Fristi của Dutch Lady chuyên về sữa tươi dành cho trẻ em hiếu động và mê truyện tranh ra đời tạo đột biến về một phân khúc thị trường mới lạ. Công ty Nestlé thì chọn phân khúc sản phẩm ăn dặm cho trẻ nhỏ làm một đối trọng để kích sản phẩm sữa bột của mình.

Tuy nhiên, trong thực tế vẫn tồn tại trường hợp một số doanh nghiệp có thể dẫn đầu trên cả hai lĩnh vực. Trong ngành sữa – một ngành dinh dưỡng – thì hai lĩnh vực sản phẩm độc đáo và sản phẩm chuyên biệt là hai lĩnh vực mà một công ty kinh doanh lưu tâm. Muốn có được điều này thì bộ phận R&D (nghiên cứu và phát triển) của công ty đó phải mạnh, cũng như bộ phận marketing hoạt động nổi trội trong ngành hàng của mình.

Lựa chọn định vị đặc thù cho thương hiệu sản phẩm

Nhiều công ty tìm cách định vị lợi ích chính đáng duy nhất trong số các khả năng: chất lượng tốt nhất; kết quả tốt nhất; uy tín nhất; sử dụng bền nhất; an toàn nhất; nhanh nhất; dễ sử dụng nhất; thuận tiện nhất; kiểu dáng đẹp nhất; hoặc phong cách nhất.

Trong ngành sữa của Việt Nam hiện nay, Abbott định vị như là “sữa bột tăng cường IQ cho trẻ”, tuy nhiên do sự tấn công khá quyết liệt của đối thủ cạnh tranh mà định vị đó trở nên lỗi thời, vì vậy năm vừa rồi Abbott chuyển sang định vị “sữa bột số 1 Việt Nam”.

Vinamilk định vị “chất lượng quốc tế” để nhắc nhở cho người tiêu dùng Việt Nam thấy Vinamilk là công ty duy nhất của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm sữa sang hơn 10 nước trên thế giới, tuy nhiên thời gian gần đây Vinamilk cũng dần chuyển sang định vị đơn giản “mẹ yêu bé”.

NutiFood thì định vị là “vì tương lai Việt” để khẳng định mình là sản phẩm sữa thuần Việt nhất. Mead Johnson thì định vị “gia đình Enfa A+” để khẳng định họ chỉ tập trung vào phân khúc trẻ em với những vi chất cần thiết cho trẻ. Nestlé đơn giản là “cùng mẹ yêu bé” để định vị chung cho sữa và thực phẩm của công ty.

Các công ty thường có xu hướng muốn ghéo các phân khúc thị trường lại với nhau thay vì chỉ tập trung vào một phân khúc. Ví dụ, Dutch Lady do có nhiều phân khúc nên họ định vị “sẵn sàng một sức sống” cho dòng sữa nước và “cùng bé yêu khôn lớn” khẳng định sự đa dạng sản phẩm của mình cho mọi lứa tuổi và nhằm tách khỏi thông điệp IQ được rất nhiều nhãn hiệu sữa lựa chọn.

Lựa chọn định vị giá trị cho thương hiệu sản phẩm

Người tiêu dùng thường cho rằng đồng tiền họ bỏ ra để sở hữu một hàng hóa phải xứng đáng với giá trị của nó. Vì vậy, trong định vị thương hiệu, các công ty thường định vị một cách an toàn để người mua lượng hóa được chi phí họ bỏ ra để có được một giá trị hữu dụng thỏa đáng. Trong ngành sữa, giá trị hữu dụng đó chính là dinh dưỡng cho người tiêu dùng và người thân của họ.

Đắt tiền hơn để có chất lượng tốt hơn:

Những công ty thường xuyên nâng cấp sản phẩm sữa của mình có giá trị dinh dưỡng cao hơn sản phẩm hiện tại. Khi sản phẩm hiện tại có giá trị được định vị trong tâm trí người tiêu dùng cao thì việc định vị sản phẩm mới hoàn toàn thuận lợi. Một loạt nhãn hiệu được nâng cấp như Friso lên Friso Gold, 123 456 nâng cấp với TT ratio của Dutch Lady, Dumex nâng cấp thành Dumex Gold của Dumex, Dielac lên Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk. Những sản phẩm này tượng trưng cho phong cách sống cao hơn, riêng biệt hơn.

Giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn:

Nếu như các sản phẩm hiện tại có giá trị định vị thấp thì thường các công ty sử dụng hình thức định vị giá trị cao hơn nhưng giữ nguyên giá. Rõ nét nhất là Vinamilk khi họ định vị dòng sữa tiệt trùng và sữa chua của họ. Nhãn hiệu YoMilk được làm mới nhưng giá vẫn không đổi trong một thời gian dài.

Giữ nguyên chất lượng nhưng giá rẻ hơn:

Có nhiều công ty giữ nguyên chất lượng nhưng nâng cao số lượng, để giá đơn vị rẻ hơn, hoặc bao bì nhỏ hơn. Nhãn hiệu Enfa của Mead Johnson tăng gấp đôi dung lượng từ 900g lên 1,8kg giá đơn vị rẻ hơn, hoặc Nuti có bao bì 20g giá chấp nhận được cho giới bình dân. Việc nâng cao số lượng phổ biến nhất là từ bao bì sữa 450g hoặc 400g lên 900g vì dễ bảo quản cũng như không vượt ngưỡng giá dành cho khách hàng mục tiêu.

Do đặc thù của ngành mà không một công ty sữa nào dám giảm chất lượng sữa của mình, đổi lại là giá rẻ đi rất nhiều, hoặc chất lượng cao hơn song giá thành rẻ hơn. Vì trong ngành sữa, người tiêu dùng luôn suy nghĩ theo một hướng giá càng cao, chất lượng càng cao. Không ai bỏ tiền ra để hưởng chất lượng dinh dưỡng thấp hơn.

Triển khai các chủ trương tổng giá trị cho thương hiệu sản phẩm

Không những bán sản phẩm, các công ty sữa đều tập trung định vị dịch vụ hậu mãi của mình, làm cho giá trị hữu dụng của sản phẩm sữa tăng cao thêm.

Phổ biến nhất là lập các câu lạc bộ, cũng như trại tư vấn sức khoẻ miễn phí như Enfa A+ của Mead Johnson, Anlene của Fonterra, Calcimex của Dutch Lady, Gain Advance IQ của Abbott… Cũng có một số công ty thành lập hẳn một trung tâm dinh dưỡng như Vinamilk, Dutch Lady, cá biệt có Dutch Lady lập hẳn một đường dây nóng chuyên tư vấn dinh dưỡng thường xuyên cho khách hàng của mình.

Chính những chiến lược trên đã giúp cho các nhãn hiệu sữa có bước đi mạnh bạo hơn, nhưng có về đích hay không lại là một chuyện khác. Muốn có những bước đi mạnh bạo và có con đường riêng, doanh nghiệp cũng cần phải có tầm nhìn thương hiệu (Brand Vision) rõ ràng để toàn công ty cùng theo đó mà đi theo.

Bí quyết kinh doanh “bỏ 1 thu 23” của thương hiệu bánh Magnolia Bakery

Abrams bỏ 1 triệu USD để mua Magnolia (năm 2006), một cửa hàng rộng 60 m2 nổi tiếng qua bộ phim Sex and the City (Mỹ). Đến nay, Magnolia đã có sáu cửa hàng với doanh thu gộp lên tới 23 triệu USD

Steve Abrams đã kinh qua tương đối nhiều nghề như làm chủ nhà hàng, chủ quán bar, thầu xây dựng nhà ở cao cấp trước khi bén duyên với nghề làm bánh ngọt. Với cú đáp cuối cùng này, vị chủ nhân chính kiêm CEO 53 tuổi của chuỗi cửa hàng bánh ngọt Magnolia Bakery ở thành phố New York đã  khiến nhiều đối thủ phát sốt vì ghen tỵ. Nhưng chính ông lại thừa nhận là mình cực kỳ vụng về mỗi khi phết kem lên bánh và trang trí.

“Tôi hoàn toàn không học gì liên quan đến bánh cả” – Abrams cho biết. Sinh ra ở Queens (Mỹ), học dở dang đại học, người đàn ông giỏi các vấn đề vĩ mô này thường ủy quyền cho đội ngũ quản lý dày dạn của mình các công việc sự vụ hàng ngày. Tuy không “tinh thông” nghề làm bánh cho lắm nhưng rõ ràng Abrams có thừa khả năng để quản lý một tiệm bánh. Các cửa hàng Magnolia Bakery của ông “trưng” đủ các loại bánh làm thủ công, từ bánh ngọt, bánh mặn cho đến bánh cookie, bánh pho mát, bánh sô cô la, bánh caramel, tất cả đều để trong những gói nhỏ bán trong ngày. 

Hiệu bánh Magnolia

Abrams bỏ 1 triệu USD tiền túi để mua Magnolia từ năm 2006 – lúc ấy là một cửa hàng rộng 60 m2 nổi tiếng qua bộ phim truyền hình Mỹ  Sex and the City. Đến nay, Magnolia đã có sáu cửa hàng, 4 cửa hàng ở New York, 1 ở Los Angeles, 1 ở Dubai với doanh thu gộp lên tới 23 triệu USD. Chưa dừng ở đó, Abrams hiện còn “lăm le” mở thêm cửa hàng ở các thành phố như Boston, Chicago và những khu vực ngoại ô hơn như New Jersey, Long Island (New York).

Nhưng khác với những chuỗi cửa hàng bánh ngọt đang tăng trưởng nhanh khác, Abrams không dùng nhượng quyền hay vốn vay của các công ty đầu tư để xây dựng đế chế của mình. Phần lớn cổ phần của Magnolia là do Abrams, vợ (Tyra) và con gái ông (Olivia, 11 tuổi) đứng tên. Tất cả các cửa hàng đều thuộc sở hữu của công ty, trừ duy nhất một cửa hàng ở Dubai. Kế hoạch khuếch trương của Abrams cũng hết sức khiêm tốn – 3 cửa hàng/năm – với ngân sách do một nhà đầu tư tư nhân giấu tên và Ngân hàng City National Bank đài thọ.

Bên trong một hiệu bánh Magnolia

“Tôi không có lý do gì phải tiến quá nhanh hay làm điều gì dại dột” – Abrams, người rất thích chạy những chiếc Porsche và chơi trống,  tiết lộ. “Nhưng như đã nói, anh vẫn phải phát triển. Anh có thể mãi là một cửa hàng nhỏ ở khu vực, song lúc ấy, đầu óc anh sẽ không còn linh hoạt nữa”.

Dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch kiêm “chỉ huy trưởng” làm bánh, công ty đã đào tạo cho nhân viên của mình cách phết kem lên bánh rất Magnolia, tiếp tục cải tiến công thức sơ khai của nhà sáng lập Allysa Torey, và gửi thư xin lỗi trực tiếp một vài khách hàng hiếm hoi than phiền về nhân viên đứng quầy.

“Chúng tôi có thể dễ dàng nói chỉ 1% trong số các khách hàng của chúng tôi gặp phải điều không hài lòng. Cuộc sống là thế mà, kệ thôi” – Abrams cho biết. “Nhưng tôi không nghĩ đó là cách chúng tôi muốn vận hành doanh nghiệp cũng như cuộc sống của mình”.

Trong một cuộc phỏng vấn, Abrams đã chia sẻ cái nhìn của ông về tương lai của Magnolia. Có thể tóm tắt như sau. 

PV: Khi mới mua cửa hàng vào năm 2006, ông đã có chiến lược khuếch trương nào chưa?

Abrams: Có, chúng tôi có kế hoạch mở rộng nhưng vẫn muốn giữ cái gốc là kinh doanh bánh ngọt. Chính vì thế mà các cửa hàng trên đất nước Mỹ đều thuộc sở hữu của công ty. Không nhượng quyền, không đối tác, không cấp phép. Một cửa hàng nhượng quyền sẽ không thể làm thế được. Quá phức tạp. 

PV: Nhưng làm bánh có gì là phức tạp đâu?

Abrams: Việc làm bánh thì không phức tạp. Nhưng làm bánh đúng cách, nhất là với khối lượng như chúng tôi đang làm hiện nay, mới là phức tạp. Tôi có thể dễ dàng biến Magnolia thành một công ty lớn với nhiều công ty con, nhưng như thế đồng nghĩa với việc đơn giản hóa sản phẩm và chất lượng, cắt bớt thực đơn và từ bỏ những sản phẩm đặc biệt và dễ thương mà chúng tôi đang làm.

PV:  Công ty có nhiều đối thủ không? Hình như bây giờ ai cũng muốn nhảy vào kinh doanh bánh.

Abrams: Làm bánh là một nghề kinh doanh hái ra tiền, không kể lớn bé. Thị trường vẫn còn quá lớn và nói cho đúng thì chúng tôi không hề phải cạnh tranh để giành khách hàng. Mọi người tự tìm ra chúng tôi. Tôi cũng chẳng để tâm xem người khác làm gì khi xây dựng chiến lược cho mình.

PV: Chiến lược sau này của ông là gì?

Abrams: Tôi đã 53 tuổi rồi. Cuối cùng rồi thì tôi cũng sẽ phải bán công ty (cho một khách hàng chiến lược), nhưng từ giờ đến lúc đó còn nhiều lối đi lắm. Suy cho cùng, chúng tôi bán bánh thôi mà chứ có phải là tên lửa gì đâu. Giờ thì cứ cười cho công việc vui đã.