TÁI TẠO TỔ CHỨC-CẠM BẪY TRIỂN KHAI

13 09 2010

CẠM BẪY TRIỂN KHAI

Tác giả Rita Mae Brown định nghĩa việc lập lại nhiều lần công việc giống nhau nhưng hy vọng những kết quả khác nhau sự điên rồ. Khi không có sự nhận thức về khả năng tình huống, chúng ta tiếp tục lại phải va đầu vào những bức tường giống nhau.

Chúng ta đã sai ở chỗ nào? Sự liên hệ sau đây có thể làm rõ vấn đề. Những nhà khoa học nhiều thế kỷ trước đã đề cập đến thời gian là bất biến, là hiển nhiên. Nhưng nhà vật lý nghiên cứu về ánh sáng (hạt proton) trong một số thí nghiệm lại thấy rằng có các dấu hiệu ánh sáng (hạt proton) tác động không như nhau. Hệ quả là học thuyết về sóng ánh sáng ra đời ngay sau đó và lập luận chính là tốc độ ánh sáng có thể thay đổi (biến thiên). Khi Einstein công bố vận tốc ánh sáng là một hằng số, điều này được đưa ra khi ông quan sát và tính toán sự co giãn của vũ trụ. Thời gian chính là yếu tố còn lại duy nhất này chính nó không là biến số. Einstein đã tạo ra một vấn đề thuộc về tư duy trí tuệ mà điều này giúp ông nhìn ra “bên ngoài chiếc hộp (ý thức)”. Quan tâm của ông về một khả năng mới đã cho phép ông lập luận trí tuệ mà nhờ đó Lý thuyết tương đối ra đời và đã cách mạng hóa ngành vật lý học. Ông đã tạo ra một bối cảnh mới để khám phá vũ trụ.

Giống thời gian đối với nhà vật lý của những thế kỷ trước, hành động được thừa nhận là sự bất biến trong quản trị. Quản trị là làm những thứ gì đó! Những nhà quản trị thường lựa chọn và thúc đẩy sự việc với khả năng sẵn có của họ. Nhưng chuyện gì xảy ra khi một vài thứ là bất biến và hành động thì thay đổi?

Giống như thí nghiệm mang tính tư duy của Einstein về sự chuyển động của lượng tử ánh sáng thế giới được so sánh như một phối cảnh. Những nhà lãnh đạo công cuộc tái tạo doanh nghiệp bắt buộc phải hành trình trên một vùng lãnh thổ không thuận lợi và xa lạ. Miền đất của bản chất vấn đề. Bản chất thay đổi hành động; mà bối cảnh thể hiện qua những suy nghĩ và sự nhận thức. Khi người ta thay đổi cơ bản bối cảnh, có nghĩa người ta thiết lập mới sự hiểu biết về thế giới, và những hành động theo đó cũng sẽ được thay đổi.

Bối cảnh là sân khấu, và bản chất vấn đề như người diễn viên sống trong vai diễn là thuộc về cảm xúc của họ. Tổ chức và con người của tổ chức cũng được so sánh như vậy. Thỉnh thoảng, chúng ta coi họ “bảo thủ”, “khó bảo” hay “chống đối lại sự thay đổi”. Bỏ qua những trường hợp chung không có chủ định thì lỗi lầm chính là ở chỗ người ta tập trung hầu hết cho những gì người ta đang làm và để nhân viên tự xoay sở lấy.

Đó có lẽ là do chúng ta những người phương Tây có tinh thần thép thể hiện ít nhất là đối với những ngôn từ tuyên bố ra bên ngoài. Ngược lại, người Nhật cho thấy họ thể hiện hoàn toàn bản chất ra bên ngoài. Họ gọi đó là “Kokoro”. Những người phương Tây đánh giá sự tiến bộ, trưởng thành của họ một cách tiêu biểu thông qua sự giàu có hay những thành tựu bên ngoài mà họ đạt được. Đối với người Nhật, những điều đó thật vô nghĩa nếu như họ không trở nên sâu sắc và khôn ngoan hơn.

Một số CEO phương Tây đều thừa nhận một cách chắc chắn rằng mọi thứ đều có vẻ một chút thuộc về triết học, tệ hơn là thần học và dường như điều đó liên quan rất ít đến các nhà quản lý nhưng chính những điều đó có khả năng ảnh hưởng đến những nhận định về bối cảnh của tổ chức. Sự thay đổi có ý nghĩa có thể chỉ xảy ra khi có một sự thay đổi trong bản chất. Một khi các doanh nhân IBM còn hành động “một cách thích hợp” và “mang tính bảo thủ” chính điều này hầu như không gây ngạc nhiên vì rủi ro của tình huống này đã được cảnh báo trước đó mà chủ tịch tiền nhiệm và giám đốc điều hành John Akers đã cố thay đổi nhưng không được.

Khó khăn trong việc nhận thức giải thích tại sao sự cố gắng trong việc truyền sức sống cho doanh nghiệp lại bị thất bại. Cả công ty Saks và Macy’s khi xem xét hệ thống bán lẻ khắp châu Âu, cố gắng ngăn chặn sự bành trướng của các cửa hàng “ma thuật kỳ diệu” của Nordstrom nhưng chẳng thu được kết quả gì. Chính bản chất khác biệt của Nordstrom đã làm cho họ chiến thắng trong cả những tình huống dường như không thể! Minh chứng là chiến dịch bành trướng tung ra ở thị trường ở vùng Đông Bắc Mỹ ở thời kỳ mà vùng này đang chìm trong sự suy thoái kinh tế tồi tệ cũng đã thành công.Thành công này đã giúp cho Nordstrom trở thành hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng đầu ở Mỹ. Nordstrom hiện có 64 cửa hàng, doanh thu hàng năm 2,89 tỷ USD và tốc độ tăng trưởng hàng năm 20%.nordstrom_sm.jpg

Trong khi những cửa hàng khác có thể bắt chước cách làm của Nordstrom thì họ lại không nhận ra phương châm hoạt động của Nordstrom là “đáp ứng những yêu cầu vô lý của khách hàng”. Đây là cách mà các nhà quản lý đối mặt với những thử thách mà khách hàng tạo ra cho họ. Thường thì việc đáp ứng những nhu cầu nhỏ nhặt này là chuyện nhỏ nhưng nó là cơ hội để họ có thể cung cấp những dịch vụ khác. Nó bao gồm cả giao hàng tận nơi theo yêu cầu hay liên lạc giúp khách hàng với sân bay trong những lý do trễ vài phút hay thay vỏ xe cho khách hàng hoặc là tặng vé đỗ xe cho khách hàng mua quà tặng trong cửa hàng mà những điều này mang đến những kết quả lớn lao vượt không ngờ sau đó.

Nordstrom khuyến khích những việc như vậy bằng cách tưởng thưởng cho những nhân viên làm tốt, tuyên dương thành tích “anh hùng” hay thưởng hoa hồng cho nhân viên bán hàng, thường thì thu nhập gấp đôi so với các nhân viên của những cửa hàng khác. Đối với những người dám nghĩ dám làm, thật sự yêu thích kinh doanh, Nordstrom là môi trường tốt nhưng nó cũng sẽ loại bỏ những người không đủ tiêu chuẩn.

Từ những bài học sách vở, các đối thủ cạnh tranh cũng lập những sứ mạng, tầm nhìn doanh nghiệp rồi truyền đạt chúng như là tầm quan trọng của khách hàng cũng như giá trị dịch vụ của họ. Họ bắt chước Nordstrom trong chính sách hoa hồng và chính sách thưởng. Họ cũng nới lỏng chính sách trả lại tiền mua hàng, và không ngạc nhiên khi chúng cũng thất bại trong việc cố gắng lấp đầy khoảng trống giữa khách hàng và dịch vụ. Vấn đề ở đây là này được hiểu là đáp ứng những đòi hỏi vô lý của khách hàng. Theo những nhân viên bán hàng tại những cửa hàng đối thủ, đầu tiên khách hàng đến, khách hàng được đáp ứng trừ những lố bịch. Nhưng với Nordstrom những yêu cầu lố bịch đó chính là cơ hội để nhân viên “anh hùng” thể hiện và cũng là cơ hội cho danh tiếng của Nordstrom. Để cạnh tranh với Nordstorm, các cửa hàng khác phải thay đổi suy nghĩ “họ là ai” trong mối quan hệ với khách hàng, chứ không phải là họ làm gì cho khách hàng.

Thay đổi nhận thức không chỉ đơn thuần là nhận thức lạc quan như “ah-ha’s” “Oh my God” mà là sự thể hiện còn hơn cả khi là “Eureka”. Kiểm tra về mức độ của thay đổi có hay không nó đơn thuần chỉ là cảm xúc là cần thiết. Những lãnh đạo của Europcar, công ty cho thuê xe lớn thứ hai châu Âu hiểu rõ điều tác động này.

Vào tháng 1/1992, giám đốc điều hành Fredy Dellis nghiên cứu về tình hình cạnh tranh và không giống những gì đã biết trước đó. Trong khi doanh thu tăng chậm, thì lợi nhuận lại tụt giảm trầm trọng. Ông ước lượng rằng chi phí cho tìm kiếm hợp đồng thuê xe là 13 $ (hầu hết bằng tay) so với 1$ tại Hertz và Avis. Sự cố gắng trong quá khứ nhằm cải thiện lợi nhuận đã không thể rút ngắn khoảng cách này. Phần lớn các vấn đề dường như bắt nguồn từ cơ cấu tổ chức của công ty. Europcar  được hình thành từ việc sát nhập các công ty cho thuê xe trên toàn châu Âu, mỗi công ty đều cho rằng mình là biết rõ địa bàn của họ Và điều tồi tệ chính là đây, những công ty “thái ấp riêng biệt” ở mỗi nước xây dựng và duy trì hệ thống vận hành riêng của họ mà hệ thống này không thể thoả hiệp để khai thác số lượng khách hàng du lịch xuyên quốc gia (bên ngoài lãnh thổ). Europocar vẫn mang tính chất địa phương và thù địch mà những nhà quản lý của các europcar-logo.jpgcông ty thành viên luôn chú tâm đến việc bảo vệ những hoạt động đặc thù của họ.

Giải pháp đầu tiên của Dellis là thực hiện dự án Greenway, nhằm khắc phục một cách toàn diện vận hành của Europcar bằng cách thực hiện việc đăng ký trước, dòng quy trình thuê xe từ lúc đăng ký đến lúc thanh toán, quy trình quyết định trong tài chính, về việc mua và sử dụng các đội xe. Thay đổi cốt yếu là việc hệ thống vận hành toàn Châu Âu sẽ chi phối các hoạt động vận hành từng nước và vì thế nó đe dọa xoá bỏ những đặc thù riêng biệt của họ. Mâu thuẫn giữa người quản lý công ty con và đội thiết kế mà thành viên dự án của nó được lôi kéo từ các quốc gia khác nhau đã đe doạ phá sản kế hoạch này.

Nhưng đầu 1993 một điều kỳ diệu đã xảy ra khi 35 nhà quản lý hàng đầu và đội thiết kế đã tập hợp ở Nice, Pháp, đội thiết kế đã được mời để trình bày hệ thống mới mà trong hệ thống này họ đã tạo ra một sự tiến bộ vượt  bậc với rất ít sự hậu thuẫn của các cán bộ cấp cao, nhưng những nhà quản lý hàng đầu cuối cùng cũng phải công nhận tầm quan trọng của Greenway đối với cấu trúc hệ thống giảm chi phí của Europcar, làm tăng khả năng cạnh tranh xóa đi những ngờ vực và hiểu lầm.

Khi các nhà quản lý thông qua những trình bày của đội thiết kế về các yếu tố tác động hệ thống vận hành và chính nó đáp ứng được nhu cầu cắt giảm chi phí cải thiện dịch vụ và hiệu quả sử dụng đội xe, buổi thảo luận tăng thêm sôi nổi bằng việc cân nhắc những điều được và mất khi thay đổi. Người tham dự nói rằng sự hoài nghi và sự ghét bỏ được cảm thấy ở cả người thiết kế và người quản lý đã biến mất thay vào đó là một viễn cảnh phát triển thú vị về những trách nhiệm công việc mới phục vụ cho dòng thông tin của công ty. Hơn nữa, việc thống nhất các hoạt động vận hành vì một tổng thể lớn hơn bao gồm các cá nhân quan trọng trong đội hình thành. Sự phản kháng mất dần đã có ý nghĩa đánh dấu mối quan hệ các bộ phận trong công ty, mọi người bắt đầu làm việc như một đội. Sự thay đổi của Europcar hướng đến việc trở thành Công ty đó là việc có thể hợp nhất vượt qua những ranh giới địa lý thậm chí những mức độ về thứ bậc để trở một nhà cải cách trong lĩnh vực của họ.

TẠO RA MỘT TƯƠNG LAI HÙNG MẠNH

Việc khẳng định tầm nhìn của các lãnh đạo cấp cao làm nhân viên lúng túng hoặc thậm chí thấy hài hước, họ không hiểu tại sao mà một CEO lại mô tả tương lai mà dưới góc độ của họ thì tương lai đó có thể không bao giờ trở thành hiện thực. Những kế hoạch hành động kế tiếp được xây dựng một cách chắc chắn dựa trên các ý niệm của công ty về cách thức thực hiện công việc và nhận thức của nhân viên về những nỗ lực thay đổi trong quá khứ. Tất cả những điều này nhằm kéo cỗ máy trì trệ vốn có trong quá khứ hướng đến một tương lai mà dường như không bao giờ đạt tới.

Như đã nói ở trên, tái tạo tổ chức đòi hỏi phải tạo ra một khả năng mới trong tương lai khi những trải nghiệm trong quá khứ và những dự báo hiện tại thể hiện là bất khả thi. Ông Colin Marshall đã thực hiện điếu đó bằng việc tuyên bố hãng hàng không British Airway sẽ trở thành “hãng hàng không được ưa thích trên thế giới” trong lúc nó được xếp hạng là một trong những hãng hàng không tệ nhất. trước lúc đạt được sự thay đổi hoàn toàn vào thập niên 80, các chuyến bay bị trì hoãn (liên quan đến việc bảo trì máy bay) diễn ra thường xuyên, việc thức ăn rất dở và các chất lượng dịch vụ gần giống với hãng Aeroflot (một ví dụ điển hình về chất lượng kém), những điều này đã làm cho những khách hàng  thường xuyên (chịu đựng trong một thời gian dài) xem hãng thực sự là một chất lượng tồi “hãng hàng không chết tiệt”.

Lời tuyên bố của vị lãnh đạo British Airway đã tạo ra những nhân tố cần thiết cho việc tái tạo công ty. lời tuyên bố đó tạo ra khả năng về một tương lai mà tương lai này được mô tả với cácbritair_50th.gif cam kết và lợi ích. Một lời tuyên bố được xem là đưa ra đúng đắn khi nó có thể hình dung được bằng thị giác (như việc đưa con người lên mặt trăng) hoặc là thật sự đơn giản (ví như trở thành một hãng hàng không được ưa thích trên toàn thế giới). Lời tuyên bố trở thành kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức. Ngược lại, tầm nhìn sẽ đưa ra một mô tả tỉ mỉ, chi tiết về hiện trạng mong muốn cũng như những tiêu chí chống lại việc các thành công nào sẽ được đo lường.

Lời tuyên bố buộc bạn phải đặt mình vào một tương lai mới mẻ, thực hiện hàng loạt các bước không phải để trở thành một hãng hàng không được ưa thích vào một ngày nào đó, mà là ngay bây giờ. ông Colin bắt đầu lãnh đạo British Airway trở thành gần gũi với khách hàng và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng. Các câu trả lời của khách hàng gồm rất nhiều thứ, kể từ việc đèn trong khoang máy bay phải  luôn đủ sáng để khách hàng có thể nhìn thấy thức ăn, để phục vụ cho họ.trở thành hãng tốt nhất trong mắt khách hàng cũng có nghĩa là đặt quá trình vận hành của hãng hàng không dưới sự định hướng của bộ phận Marketing, vì thế thay cho việc vận chuyển con người như một gói hàng, thì tất cả các quyết định vận hành phải bắt đầu từ mọi thứ liên quan đến hành khách. Ngày nay các dịch vụ của British Airway được xếp vào loại tốt nhất, và là một trong những hãng hàng không có nhiều lợi nhuận nhất trên thế giới.

Nhưng điều gì xảy ra khi một công ty hướng về  tương lai? Công ty phải bắt đầu từ đâu? Đây là một tình huống mà Haagen-Dazs phải đối mặt sau thành công vang dội trong xuất khẩu thương hiệu “Delicated to Pleasure” của hãng đến thị trường Châu Âu năm 1989. Họ tuyển dụng một đội ngũ những nhân viên trẻ, lương cao từ những công ty thực phẩm hàng đầu, và đã có ý kiến rằng dù ở đâu thì một công ty cũng phải mất từ 3 đến 5 năm để giành được một vị thế trên thị trường, nơi có hàng loạt các đối thủ cạnh tranh từ những công ty khổng lồ như: Mars và Nestlé cho đến hàng ngàn cửa hàng thức ăn phục vụ tại nhà. Nhóm này đã tung nhãn hiệu này vào tháng 6 năm 1989 và một chiến dịch quảng bá tiếp thị táo bạo là làm nổi bật hình ảnh thoải mái thưởng thức kem trong khi mặc những bộ quần áo bó!. Trong vòng 18 tháng, Haagen-Dazs trở thành hãng kem bơ hàng đầu tại Tây Âu. Nhóm này đã giành chiến thắng khi tung thực phẩm đóng gói chưa từng được ghi nhận trước đó.

haagen_dazs_2.jpgSau đó, thì điều thú vị bắt đầu diễn ra. Với chiến thắng đạt được, đó là nạn quan liêu bàn giấy. Văn phòng chính ở Paris bắt đầu tranh chấp với nhóm quản trị toàn nước Pháp. Marketing bắt đầu hướng sức lực vào các chi phí cho việc bán hàng và hoạt động của các cửa hàng. Văn phòng chính ở Mỹ thì lại quá lo lắng về sự xâm lấn của “Ben and Jerry”. Những người thành công trẻ này (trong nhóm tiên phong đã nói ở trên) tại Châu Âu bắt đầu tự hỏi làm cách nào để bảo vệ vị trí của họ và quan trọng hơn, những thành quả họ đang có.

John Riccitiello, tổng giám đốc của Haagen Dazs, kết luận rằng tổ chức này đã phải tận dụng tương lai của mình, tăng trưởng mạnh mẽ. Ông ta đã điều khiển công ty bám sát các mục tiêu tham vọng để đưa Haagen Dazs Châu Âu trở thành nhãn hiệu thức ăn cao cấp. nhưng mục tiêu này dường như chỉ được hiểu thật rõ ở các lãnh đạo cấp  cao mà thôi, không phải đối với mọi người trong công ty.

Riccitiello quyết định thay khẩu hiệu: ”Hạ gục đối thủ, trở thành công ty hàng đầu” và chiến lược bán niềm vui thích bằng nội dung mới: “Tôn vin những trải nghiệm thú vị của cuộc sống”. Ông ta tin rằng có tiềm năng vững chắc hơn trong tương lai của việc bán sự kích thích và lôi cuốn. Trong một lần đến với cửa hàng Haagen Dazs, ông ta nhận ra rằng cần có một sự kiện đáng nhớ giành cho khách hàng mỗi khi đến với cửa hàng.

Tương lai mới này đã tạo ra một sự thay đổi quan trọng cho chính sách tuyển dụng của công ty. Việc phỏng vấn ứng viên rất giống với việc thử giọng của nghệ sĩ sân khấu; “chúng tôi không chỉ tìm người lau bàn và đưa kem, vì thế khi một nhóm ứng viên đến với công ty chúng tôi, chúng tôi sẽ đặt ra cho họ một tình huống không chính thức (bất ngờ, họ không biết là được quan sát…) và chúng tôi xem họ làm gì. Họ có khả năng ứng tác (phản ứng nhanh ngay với tình huống diễn ra)? Hay họ thụ động và xem người khác đưa ra các câu trả lời? Chúng tôi đề nghị họ tung hứng bốn chiếc bánh xốp đựng kem hình chiếc nón. Chúng tôi muốn những cửa hàng của mình là nơi khách hàng và nhân viên ghi nhớ thành một kỷ niệm cho cảm giác trải nghiệm của việc thưởng thức hương vị của kem và cho họ cảm giác cuộc sống rất có ý nghĩa và sống động. Điều đã trở thành sứ mạng của công ty chúng tôi là cung cấp cho họ cái cảm giác đó.

Trong bước sau cùng, công ty tạo ra một vị trí đặc biệt, được gọi là “Giám đốc ảo thuật”, người phụ nữ này sẽ giúp các chủ cửa hàng và nhân viên đưa ra các ý tưởng sáng tạo để phục vụ cho công việc của họ. Khi đến với các cửa hàng của Haagen Dazs, đó sẽ thực sự là một sự kiện lý thú cho cả nhân viên và khách hàng, và các đối thủ cạnh tranh sẽ thật khó mà tìm hiểu được.

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG HIỆN TẠI TỪ NHẬN THỨC TƯƠNG LAI

Một tổ chức có sự kiểm soát rõ ràng trách nhiệm trong quá khứ thường có động lực để thay đổi bối cảnh của công ty. Điều này sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong tổ chức hiện tại và tầm nhìn mạnh mẽ về tương lai. Những hoạt động cần thiết cho việc cải tạo tổ chức đòi hỏi sự kiên trì và sự linh hoạt. Một vài hoạt động đòi hỏi sự nỗ lực hoàn toàn; những hoạt động khác thì kéo dài suốt quá trình.

1. Thiết lập nhóm những nhân vật hữu quan chủ chốt:

Một đội ngũ 8 đến 10 nhân viên điều hành cấp cao lãnh đạo mọi người sẽ duy trì trong xuyên suốt quá trình tái tạo tổ chức này. Người ta nghĩ là dễ có được sự đồng lòng trong nhóm này; hoặc tưởng như họ là một nhóm rất chặt chẽ và khó có được sự tự kiểm soát sâu giữa họ với nhau; hoặc nếu có bị phát giác điều gì sai trái, có thể họ cũng sẽ không bao giờ bước ra khỏiadvise.jpg nhóm mình!

Những công ty Ford, Brishtish Petroleum, Chase Bank, AT&T, Europcar, Thomas Cook và Haagen-Dazs… đã cho thấy nhóm này phải bao gồm một tập thể chủ chốt những nhân vật hữu quan – những người làm thay đổi thật sự – một vài người nắm giữ quyết định về những nguồn tài nguyên chính; những người khác giữ vai trò trung tâm trong mạng lưới những quan điểm quyết định không chính thức. Nhóm này thường bao gồm những nhân viên chủ chốt nhưng ít ra mặt giống như kỹ thuật gia và người kỹ sư trưởng. Mục tiêu chính là tạo tác dụng như một bánh đà mà những người chơi sẽ tham gia và kết hợp với nhau để tạo ra động lực thúc đẩy quá trình tiến lên.

Đầu tiên, những nhân vật hữu quan chủ lực này phải quyết định xem công ty của họ có được yếu tố cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh hay không, và nếu không thì họ phải làm gì để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty? Trong quá trình, nhóm này phải phơi bày được một cách điển hình những ngờ vực và phàn nàn đã không được nói ra. Thành viên trong nhóm phải học cách cùng làm việc và tôn trọng những quan điểm tự do không theo lề thói. Tất cả những điều này tạo ra sự thay đổi từ mối quan hệ thiếu tin cậy và cam chịu hướng tới sự hợp tác mạnh mẽ và chắc chắn. Điều này quả không dễ và cũng không đầy đủ nhưng đó là sự khởi đầu.

Khi có một sự thay đổi như vậy thì những hành động và những phản ứng mà trước đây không thể có được sẽ đến một cách tự nhiên hơn với những kết quả đáng ngạc nhiên.

Một bước ngoặc như vậy đã xảy ra trong quá trình thay đổi của Ford trong thập niên 80. Những người quản lý cấp cao ở Bộ phận Engineering và Bộ phận Power Train, những người đã thiết kế động cơ và bộ phận truyền động, được mời triệu tập. Low Ross, Phó Chủ Tịch cao cấp phụ trách nhà máy đi ngay vào vấn đề: “Vấn đề là đây, 25 năm rồi, Bộ phận Engineering và Bộ phận Power Train đã chống đối nhau làm ảnh hưởng đến sản xuất và chất lượng sản phẩm. Đã quá đủ! Không cần biết sẽ mất bao lâu, nhưng chúng tôi muốn các anh trả lời một câu hỏi: Bộ phận kỹ thuật sẽ báo cáo với bộ phận sản xuất hay ngược lại?”

Giờ đây, hãy hình dung phòng họp tám tháng sau, sau những cuộc tranh luận thù địch không thể đếm xuể. Mọi người như nhau ở cả hai bộ phận đã “bò cả ra sàn nhà” cùng thảo luận về giá trị của những biểu đồ khác nhau của công ty được trải khắp nơi. Đã có cả những đóng góp “cho” và “nhận”. Một người hỏi: “Vậy thì những biểu đồ hoạt động nào là tốt nhất?”; và 1 người khác trả lời: “Có lẽ là cái này!”. Một sự im lặng bao trùm căn phòng. Anh ấy đang kêu gọi sự chú ý đến cách thức mà mọi người đã cư xử với nhau như những đồng nghiệp. Điều quan trọng là họ đã cùng nhau làm việc như thế nào; chứ không phải là đi tìm một cơ cấu tổ chức hoàn hảo. Mất một tháng để mọi việc đi vào tổ chức mà không phải tổ chức lại gì cả, chỉ đơn giản là tái lập lại hệ thống thông tin giữa hai Bộ phận. Mối quan hệ mơi và mọi thứ bắt đầu từ đó đã là một trong những trụ cột chính trong sự thay đồi hoàn toàn của Ford. Sự thay đổi lớn lao này là yếu tố chủ yếu để hiểu được làm thế nào Ford có thể giảm thời gian cần thiết cho việc phát triển một model xe mới từ 8 năm xuống còn 5 năm và đẩy chất lượng sản phẩm từ kém nhất đến tốt nhất.

2. Tiến hành khám bệnh tổ chức:

Nhiệm vụ đầu tiên của nhóm những nhân vật hữu quan là khám phá và đương đầu với tình hình cạnh tranh thật sự của công ty. Qui trình này cũng thể hiện ra những rào cản đối với việc thay đổi tổ chức – bối cảnh của tổ chức. Một công ty có thể đi từ “nơi này” đến “nơi đó” chỉ khi biết trước “nơi này” là đâu hơn là có thể biết “nơi đó” là đâu.

Cách thực hiện hay nhất là làm một chẩn đoán tổ chức để vẽ một bức tranh tổng thể trong đó tổdiligence.gif chức thật sự hoạt động như thế nào: Những giả thiết được tạo ra về định vị chiến lược và nhu cầu của khách hàng có thể không còn nữa? Những bộ phận nào là hiệu quả nhất, và họ sẽ vẫn giữ vai trò quan trọng trong tương lai giống như ở trong quá khứ? Hệ thống điều hành kinh doanh chính là gì? Kỹ năng hoặc năng lực cạnh tranh chính của doanh nghiệp là gì? Giá trị được chia sẻ và những diễn đạt bao gồm hiện trạng của tổ chức là gì? Nếu được khảo sát theo chiều sâu thì những loại câu hỏi như thế này sẽ đưa đến lời giải đáp có thể vẽ nên bức tranh về hoạt động của tổ chức.

Europcar đã xây dựng những nhóm nhỏ điều hành việc kiểm tra này. Mỗi nhóm phụ trách một vấn đề chủ yếu, ví dụ như vị thế cạnh tranh của công ty, hệ thống cho thuê mướn xe và theo dõi thông tin, và hệ quả về tổ chức quốc gia. Xác định điểm nổi bật nào trong bức tranh về một tổ chức có tính phân khúc bỏ qua ý nghĩ xem như tổ chức làm việc như một tổng thể. Kết quả của việc kiểm tra này là những nhân vật hữu quan chủ chốt đã nhận ra rằng không có dự án Greenway, Europcar không thể cạnh tranh được trong thị trường chung Châu Âu.

3. Tạo tình trạng khẩn, thảo luận những vấn đề không thể thảo luận

Có một quy tắc của sự im lặng không nói ra trong hầu hết những công ty đó là sự che đậy hấu hết lãnh vực yếu kém trong cạnh tranh của mình. Nhưng việc mọi người cảm nhận nhưng không nói ra là mối đe dọa làm suy yếu công ty còn nhiều hơn những điều được nhìn thấy rõ ràng. Công ty, cũng như con người, có khuynh hướng che giấu bậnh tật như những bí mật của họ.

Một công ty phải đối mặt với những vấn đề đe dọa cuộc sống nhất để tập hợp dũng khí cắt đứt với quá khứ và hướng tới tương lai. Cuốn sách The Book of The Five Rings, cuốn sách hướng dẫn cho những samura Nhật Bản viết cách nay 4 thế kỷ, bắt buộc phải thực tập chiến đấu với cái chết càng sinh động càng tốt trước khi cuộc chiến thật xảy ra. Có được kinh nghiệm “chết” trước, không còn gì để sợ, người chiến binh sẽ chiến đấu với sự thản nhiên hoàn toàn. Điều thú vị là, khi đối mặt với điều có thể xảy ra, sự việc lại trở nên ít có khả năng xảy ra hơn.

Về một mặt nào đó, những người quản lý công ty đang gặp khó khăn là những người may mắn thông qua việc thừa nhận tình trạng khó khăn của công ty mà họ làm việc đầy bi quan, nhưng chính điều đó cũng tương đối dễ để họ thuyết phục nhân viên rằng với tình hình đó thì sự thay đổi là cần thiết đối với những người nào đó và những việc gì đó trong tổ chức dù đó là một sự thay đổi “gây thương tổn”.

4. Khai thác tính tranh đua

Có một nguyên tắc không rõ ràng về luật điều khiển – nguyên tắc về sự đa dạng cần thiết – mọi hệ thống phải khuyến khích và kết hợp với tính đa dạng ở bên trong nếu phải đương đầu với sự đa dạng ở bên ngoài. Điều này dường như vô thưởng vô phạt nếu bạn không xem xét sự đa dạng được thể hiện như thế nào trong tổ chức. Thường điều này sử dụng cách hành xử như rút đi những nguồn tài nguyên khan hiếm từ những hoạt động chính để thử nghiệm “hậu trường”, chưa thống nhất trong các cuộc họp, v..v… Hầu hết những quan điểm hay cách cư xử không theo nguyên tắc hoặc qui phạm trong hệ thống xã hội thì đồng nghĩa với sự xung đột.

Một điều nghịch lý là hầu hết các tổ chức đều cố gắng ngăn chặn sự tranh đua, nhiều người quản lý không trụ được khi bị đối đầu vì họ thừa nhận họ có trách nhiệm, nhưng điều đó lại kiểm soát cả những kỹ năng sáng tạo, học hỏi và sự tận tụy.

Sự xung đột giúp khởi động quá trình sáng tạo. Đó là lý do tại sao qui trình nhóm được mô tả ở trên bao gồm một số đông nhân vật hữu quan. Khi mở rộng số người tham gia nhiều hơn vào những việc mà bạn thật sự phải chịu trách nhiệm về những nguồn tài nguyên quan trọng, ai đang nắm giữ những vị trí vững chắc, ai đã bị thất bại từ những cố gắng thay đổi trong quá khứ, thì bạn sẽ có sự đảm bảo cho những xung đột. Nhưng khi nhóm này đối mặt và xử lý những vấn đề khó khăn thì sẽ có một sự thay đổi đối đầu với nhau như thế nào. Những người tham gia học cách không đồng đồng ý với những điều không thể đồng ý!
195515.jpg
Xúc cảm thường đi kèm với những căng thẳng mang tính sáng tạo, và không phải lúc nào cũng dễ chịu. Ở Intel, vấn đề xung đột là có thật và đôi lúc rất tàn nhẫn. Theo lời của 1 người quan sát: “Nếu bạn chơi tennis thì Intel sẽ chơi bóng bầu dục, và rồi bạn sẽ phải bỏ đi với hàng tá những vết bầm”. Họ đã tạo ra một công ty mà sự bất đồng thẳng thắn và dữ dội được xem là dấu hiệu của sự thích hợp. Bạn ném chúng ra sau lưng và sẽ quên đi bởi cuộc ẩu đả khác của ngày hôm sau.

Chuyến đi thực tế đến Tokyo nhằm đánh giá sức cạnh tranh về tiêu chuẩn dịch vụ và chất lượng sản phẩm của Intel so với tiêu chuẩn người Nhật. Nhóm lãnh đạo hàng đầu gồm 20 người đã tranh cãi dữ dội về cách tiếp cận thị trường Nhật. Cơ bản đó là sự thù oán âm ỉ về phía những người đại diện cho nội bộ khách hàng của Intel, những người không nhận được dịch vụ và chất lượng như họ mong muốn. Intel COO Craig Barett, người quản lý sản xuất sau đó là người ủng hộ phe hiếu chiến. Theo như một người tham dự cuộc họp mô tả: “Những từ ngữ ngắn cũn, cộc lốc bay qua bay lại như những quả bóng bàn trong cuộc thi đấu nhà nghề ở Bắc Kinh”.

Hai ngày sau đó, những thành viên trong nhóm đã ngồi lại phân loại những khác biệt giữa họ, và hành động với một động lực nhằm giúp cho Intel có thể ngang bằng hoặc vượt trội hơn đối thủ Nhật Bản của họ. Barett nói: “Da mặt tôi thật là dày. Phải mất rất nhiều để thâm nhập được lòng tin mạnh mẽ của tôi. Những cuộc họp dữ dội kiểu này là cái mà tất cả chúng ta đều cần để loại bỏ những ảo tưởng. Nó khiến cho chúng ta nhận ra trò chơi mà chúng ta đang tham gia, và làm thế nào mà trò chơi đã giúp chúng ta không phải đối mặt với thực tế cạnh tranh của người Nhật”.

Ngược lại với điều mà người phương Tây nghĩ về sự đồng lòng, nhất trí trong văn hóa của người Nhật. Những xung đột mang tính thể chế là một phần không thể thiếu trong cách quản lý của người Nhật. Tại Honda, mọi nhân viên đều có thể tham gia cuộc họp waigaya. Nguyên tắc là người ta để thẻ nhân viên của họ lên bàn và nói thẳng ra vấn đề của mình. Không có gì vượt quá giới hạn. Từ việc thiếu sự giám sát trong phân xưởng SX; cho đến nhận thấy thiếu sự hỗ trợ của đội thiết kế. Waigaya hợp lý hóa mọi căng thẳng để tạo điều kiện cho việc học hòi.

Người Nhật Bản học cách từ chối không đồng tình mà không bị ghét bỏ và chế ngự xung đột bằng nhiều cách thức tài tình. Một trong những nguyên tắc chủ đạo trong việc hình thành tổ chức đó là tình trạng dư thừa – những cuộc nói chuyện chồng chéo, những hoạt động kinh doanh, việc bổ nhiệm cấp quản lý, sao chép cơ sở dữ liệu, và những hệ thống nhu cầu song song…

Với khái niệm tổ chức máy móc theo kiểu phương Tây ăn sâu từ lâu đời, chúng ta sẽ nhanh chóng đánh giá việc chồng chéo này là không hiệu quả… nhưng đối với người Nhật Bản, sự dư thừa và tình trạng mơ hồ nước đôi kích thích sự căng thẳng, cổ vũ cho việc đối thoại, liên lạc thường xuyên hơn. Họ cũng tạo ra sự cạnh tranh nội bộ, đặc biệt khi có nhiều cách cùng lúc để phát triển sản phẩm mới. Honda và Sony thường sử dụng kỹ thuật này, phân công những nhiệm vụ tương tự cho các nhóm cạnh tranh nhau. Việc định kỳ xem xét lại các dự án sẽ quyết định nhóm nào sẽ nhận tài trợ vốn để sản xuất hàng mẫu. Đầu đĩa compact Sony được ra đời theo hình thức này. Người quản lý đưa cho hai nhóm một khối gỗ nhỏ: “Hãy làm cho nó vừa với không gian này”. Ông ta tuyển dụng nhân tài từ hãng đồng hồ Seiko và Citizen, những người đã quen với việc chế tạo những sản phẩm nhỏ mà bỏ qua giới hạn truyền thống trong thiết kế kỹ thuật nghe nhìn. Và ông rút lui để họ tự giải quyết.

Sự xung đột cũng phải trả giá về tổ chức và con người, nhưng nó cũng là một nguyên liệu không thể thiếu trong việc tự chất vấn và đem lại sức sống mới cho bản thân. Một vài công ty phương Tây đã kết hợp xung đột vào trong thiết kế tổ chức của họ theo kiểu thỏa hiệp này.

Một trong số đó là công ty Nordstrom, nơi luôn có sự căng thẳng giữa việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất với việc nêu ý tưởng cho những tình huống khác nhau đang đe dọa sự vững chắc của tính kinh tế (giá rẻ). Và khi mọi việc giữa nhân viên và khách hàng trở thành điều quan trọng nhất trong chiến lược của Nordstrom, thì đã có một sự căng thẳng giữa trưởng các bộ phận và người mua, những ngôi sao truyền thống của việc bán lẻ. Không có gì ngạc nhiên, những nhân viên Nordstrom đã báo cáo tình trạng căng thẳng cao trong công việc. Một nhân viên điều hành nói: “Thật sai lầm khi nghĩ rằng Nordstrom là 1 nơi vui vẻ. Nhưng sự căng thẳng lại tạo ra năng suất cao hơn”.

5. Kiểm soát những Phá vỡ của tổ chức

Rõ ràng quá trình tái tạo là một con đường gập ghềnh, nhiều trắc trở: khi hệ thống có nguy cơ tan vỡ thì khó đáp ứng được thời hạn và sự tan rã khó có thể sửa chữa được. Nhưng chỉ khi sự tranh đua trong tổ chức mang tính xây dựng cao thì sự thất bại có khả năng khiến cho tổ chức cũng như những cá nhân nhìn lại mình một cách nghiêm túc và chấp nhận đối mặt với cuộc tái cấu trúc. Khi tổ chức đã hình thành kế họach tái tạo thì thất bại nếu có xảy ra là do lỗi thiết kế hơn là do sự cố.

Có vẻ như chúng ta đang đề nghị việc tạo ra dù muốn hay không sự xung đột và hỗn độn. Không có gì ngoài sự thật. Tạo ra một tương lai có vẻ như không thể ở hiện tại và điều hành hiện tại từ viễn cảnh tương lai đó sẽ tạo ra những công việc cụ thể có khả năng dẫn đến thất bại. Những việc này phải được chọn lựa cẩn thận để tạo sự đảo lộn mà  tổ chức muốn có. Đội ngũ quản trị phải định dạng được những khả năng cốt lõi mà họ muốn xây dựng, những điểm yếu trong các khả năng hiện có để xây dựng dự án mới hiệu quả hơn.

Nordstrom đã thực tập việc cung cấp những dịch vụ khách hàng đặc biệt, việc này đã đặt ra sự căng thẳng một cách cần thiết lên toàn bộ hệ thống. Nhưng việc tìm ra những điểm yếu kém trong năng lực của bộ phận kho nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng là bước đầu tiên để củng cố những điểm yếu kém này.

Những điểm yếu tồn tại trong Eurocar là công ty không thể hoàn thành mục tiêu dưới hai năm; mà hấu như chắc chắn hơn là phải mất ba năm. Nhưng Eurocar, cùng với đối tác của họ, Perot Systems, đã đưa ra quyết định với hạn định là “18 tháng”. Những người điều hành đã biết sự căng thẳng sẽ đưa đến việc phát hiện ra mạng lưới những “thái ấp độc lập” ghê gớm đang ngăn cản sức cạnh tranh của công ty trong thị trường chung châu Âu. Nhiều quản lý khu vực ở các nước than phiền rằng họ đã không có đủ thông tin về kế hoạch và chẳng bao giờ thực hiện được kế hoạch mới đúng thời hạn. Nhiều người cũng đòi hỏi sự điều chỉnh lớn ở thị trường quốc gia của họ, những thị trường đã thỏa hiệp một cách cơ bản với hiệu quả của hệ thống mới. Thái độ khủng bố ngầm được phơi bày và khắc phục nếu có một cuộc cải tạo thật sự.

Mục đích của việc tạo ra sự thất bại nhằm tạo cơ hội cho tổ chức và những nhà quản trị hoạt động hiệu quả hơn trong bối cảnh mới. Điều nghịch lý là, có thể bạn thất bại trong dự án này (như đã thường xảy ra trên con đường khám phá khoa học hay trong nghề nghiệp của những doanh nhân) nhưng vẫn đạt được sự thay đổi như hiện có. Winston Churhill than phiền rằng những thất bại liên tiếp của Ông, từ thảm họa Gallipoli lan tràn đến sự thất bại trong chiến dịch tranh chiếc ghế trong Hạ Nghị Viện vào những năm giữa 2 cuộc chến tranh thế giới, đã gây ra một sự thay đổi hiệu quả trong chính bản thân con người Ông để giúp Ông sẵn sàng cho những nhiệm vụ của một vị thủ tướng trong thời chiến.

Những ai trèo lên chiếc xe trượt lao dốc là đã bước vào một cuộc thử thách. Một tổ chức gặp phải sự trồi sụt thăng trầm khi khởi đầu sẽ bị thối chí bởi sự xung đột và những nhiệm vụ chuyên biệt gan góc. Tinh thần chiến đấu sẽ lại tăng lên khi có sự hiệu chỉnh giữa những nhân vật hữu quan – rồi lại chùng xuống trong nhiệm vụ lâu dài và khắc nghiệt là thu nạp những người cấp dưới hoài nghi hay chỉ trích. Công cuộc tái tạo tổ chức là một hành trình nhiều thăng trầm, một cuộc phiêu lưu. Và đó là con đường đã được trù định trước.

Theo Business Review on Change


Hành động

Information

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s




%d bloggers like this: