Sự cải tiến trong quản lý (phần 4)

14 06 2010

Ngày nay, các CEO đều đối mặt với đòi hỏi phải trở thành những nhà vô địch của cải tiến – vậy, đối với các nhà quản lý tại sao việc cải tiến quản lý chưa được nâng lên đúng tầm? Trước hết, hầu hết các nhà quản lý đều không nhìn nhận bản thân họ là những nhà sáng chế. Không giống như các nhà kỹ thuật học, nhà thị trường, và gần đây là nhà chiến lược học, cải tiến không phải là trọng tâm trong định nghĩa vai trò của một nhà quản lý.

Quản lý thiển cận

Ở hầu hết các công ty, các nhà quản lý được lựa chọn, đào tạo, và được đề bạt dựa trên khả năng làm việc hiệu quả hơn những người khác. Không ai hy vọng nhà quản lý sẻ trở thành nhà cải tiến. Thay vào đó, các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ là người biến ý tưởng của những người khác thành sự tăng trưởng và lợi nhuận cho công ty.

Lí do thứ hai, nhiều nhà quản lý cấp cao lo ngại về tính khả thi của cải tiến quản lý táo bạo. Những nhân viên phòng Nghiên cứu và phát triển và các chuyên gia phát triển sản phẩm được công ty giữ ghế với niềm tin rằng ý tưởng lớn chỉ nằm đâu đó quanh đây và một ngày nào đó nó sẽ lộ diện.

Ngược lại, có bao nhiêu nhà quản lý cấp cao giữ vững tinh thần với niềm hy vọng rằng họ có thể có cơ hội lãnh đạo cuộc đại cách mạng quản lý tiếp theo? Kỳ lạ thay, các nhà quản lý lại không mấy ngạc nhiên khi khoa học tiến bộ nhanh chóng, tuy vậy họ lại dường như rất bình thản khi thực tiễn quản lý không đưa ra được bất kỳ tiến bộ nào.

Khi phải đối mặt với sự khác biệt, nhiều nhà quản lý cấp cao cho rằng các luật nhân bản bất biến kìm hãm một loạt những sự lựa chọn khả thi trong quá trình huy động năng lực của con người. Họ cho rằng chúng hạn chế tới số lượng người mà một người có thể quản lý hiệu quả, tới mức độ trách nhiệm có thể phân bổ, tới phạm vi có thể tin tưởng được các nhân viên, tới sự sẵn sàng hạ thấp tầm quan trọng của lợi ích cá nhân xuống dưới lợi ích của tập thể. Cho dù những hạn chế đó là thực hay ảo, chúng cũng đưa ra cho các nhà quản lý một cơ sở lập luận rằng sự thiếu sáng tạo làm hạn chế cải tiến quản lý.

Hầu hết các nhà quản lý tự coi bản thân họ là những người thực hiện thực dụng, không phải là những kẻ nằm mơ giữa ban ngày. Theo kinh nghiệm của họ, sự tiến bộ trong quản lý được bồi đắp theo thời gian chứ không phải là sự thay đổi có tính chất cách mạng – và họ có rất ít lí do để tin rằng nó có thể là một cuộc cách mạng. Nhưng nó có thể là một cuộc cách mạng, và nó phải thế – tương lai cần phải như vậy.

Táo bạo trong cải tiến

Hãy tự hỏi bản thân mình, công ty bạn đã bao giờ gặp phải một thách thức trong quản lý mà chưa bao giờ gặp phải trong lịch sử, khi bạn không thể dựa vào sự chỉ dẫn từ kinh nghiệm của bất kỳ ai? Công ty General Electric đã từng như thế.

Jeff Immelt – CEO của tập đoàn GE

Năm 2006, chủ tịch hội đồng quản trị Jeff Immelt đặt ra mục tiêu tăng mức tăng trưởng của dòng xe GE hàng đầu lên gấp đôi tỉ lệ tăng trưởng GDP toàn cầu. Không có công ty nào của tập đoàn GE từng đạt được mức tăng trưởng đó, tuy vậy điều đó không làm Immelt lùi bước trước thách thức. Không có gì đảm bảo rằng GE sẽ đạt được mục tiêu tăng trưởng đó, nhưng nếu hãng thất bại, thì đó sẽ không phải là do thiếu táo bạo.

Những vấn đề lớn không phải lúc nào cũng tạo ra những tiến bộ lớn, còn những vấn đề nhỏ thì không bao giờ tạo ra tiến bộ. Như nhà động vật học đạt giải thưởng Nobel – ông Peter Medawar – từng nói: “Những vấn đề vụn vặt hay mơ hồ thường tạo ra những giải pháp cũng vụn vặt và mơ hồ”. Vì vậy, bạn cần phải làm những việc lớn.

Nếu bạn lo lắng rằng bạn đang cố làm việc quá sức mình, hãy nhớ hai điều. Thứ nhất, không phải lúc nào bạn cũng phải chấp nhận rủi ro lớn để giải quyết vấn đề lớn. Cải tiến luôn là một quá trình lặp đi lặp lại, giải pháp cho vấn đề sẽ “xuất đầu lộ diện” qua nhiều lần thử nghiệm và sai lầm.

Trong giai đoạn đầu của chương trình khảo sát vũ trụ của Hoa Kỳ, các nhà khoa học đã gửi hàng chục con khỉ vào vũ trụ trước khi cho con người đi thám hiểm bằng tên lửa. Bạn không cần phải đánh bạc để thử nghiệm một ý tưởng quản lý mới táo bạo.

Thứ hai, nếu vấn đề đủ lớn, sự tiến bộ dưới bất kỳ hình thức nào đều sẽ có giá trị, thậm chí cho dù bạn không bao giờ tìm ra được một “giải pháp” nào.

Cựu Bộ trưởng Ngoại giao Hoa Kỳ – ông George Shultz – từng đưa ra sự khác biệt giữa “những vấn đề bạn có thể giải quyết” và “những vấn đề bạn chỉ có thể làm việc với chúng”. Là một nhà ngoại giao dày dạn kinh nghiệm, Shultz hiểu rằng một số vấn đề như vấn đề xung đột tôn giáo, nghèo đói trên toàn cầu, và vấn đề khủng bố không hề tuân theo bất kỳ giải pháp dứt khoát thông thường nào.

Tuy vậy, ông cũng hiểu rằng khi đương đầu với những vấn đề lớn lao, có tính chất quy mô này, thì thậm chí những tiến bộ khiêm tốn nhất có thể mang lại lợi ích rất lớn. Kết quả là, những vấn đề quản lý rắc rối nhất của thế kỷ 21 chính là những vấn đề chúng ta chỉ có thể giải quyết. Với những vấn đề này, một giải pháp nhanh gọn, dứt điểm là không thể nhưng những nỗ lực bền bì và có sức sáng tạo chắc chắn sẽ được đền đáp.

Gary Hamel
Theo Havard Business Online
Mai Hương dịch

 

Hành động

Information

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s




%d bloggers like this: