Sự cải tiến trong quản lý (phần 3)

14 06 2010

Cải tiến trong quản lý có xu hướng tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi một hoặc nhiều hơn trong số ba điều kiện sau được đáp ứng: cải tiến dựa trên một nguyên lý quản lý đặc biệt, thách thức một số những nguyên lý chính thống đã tồn tại trong một thời gian dài; cải tiến có hệ thống, bao gồm một loạt các quá trình và phương pháp; và/hoặc cải tiến là một phần của một chương trình sáng kiến liên tiếp đang diễn ra.

Từ cải tiến tới lợi thế

Trước tiên xem xét ngành công nghiệp ô tô. Tại sao sau nhiều thập kỷ cố gắng, cho tới nay những nhà sản xuất ô tô bản địa Hoa Kỳ vẫn không sao chép thành công hệ thống công nghệ chế tạo siêu hiệu quả của Toyota? Đó là câu hỏi đã được đặt ra cho một nhóm nhà quản lý cấp cao của một trong những đại gia trong ngành ô tô ở Hoa Kỳ vài năm trước đây trong một buổi hội thảo. Một trong những nhà quản lý tài chính cấp cao của một nhà sản xuất ô tô cho biết rằng công ty ông vừa hoàn thành bài nghiên cứu về Toyota thường niên lần thứ 20.

Vậy công ty của ông đã học được điều gì mới trong năm thứ 20, điều mà họ không hề học được trong những năm trước đó: những năm thứ 19, 18, rồi 17…? Một câu hỏi treo “lơ lửng” như khói thuốc xì gà cay sè đang bay: Tại sao công ty vẫn tiếp tục chơi trò đuổi bắt? Sau một thoáng im lặng bối rối, một quản lý cấp cao đã đưa ra lời giải thích như sau:

“Cách đây 20 năm, chúng tôi bắt đầu đưa người sang Nhật Bản để nghiên cứu Toyota. Họ trở về và nói với chúng tôi Toyota tốt như thế nào và chúng tôi chỉ đơn giản là không tin những gì họ nói. Chúng tôi đã nghĩ rằng họ “để quên” một vài chi tiết ở đâu đó – không ai có thể sản xuất những chiếc xe hoàn hảo đến như vậy hoặc là với một thời lượng lao động ít ỏi như vậy. Đó là 5 năm trước khi chúng tôi thừa nhận rằng Toyota thực sự đang đánh bại chúng tôi ở một loạt những lĩnh vực có tính chất quyết định. 5 năm tiếp theo, chúng tôi tự nói với bản thân mình rằng toàn bộ những lợi thế của Toyota đều có tính chất văn hóa. Đó hoàn toàn là sự hài hòa và quyết định theo tập thể – tinh thần hợp tác và hội ý bàn bạc chỉ có ở người Nhật mà Toyota đã nuôi dưỡng, trau dồi với nhân viên của hãng.

Chúng tôi chắc chắn rằng những người công nhân Hoa Kỳ sẽ không bao giờ làm theo những tập quán làm việc nghiêm khắc như vậy. Sau đó, Toyota đã bắt đầu xây dựng các nhà máy ở Hoa Kỳ, và họ đạt được kết quả tương tự ở Nhật Bản – như vậy lý do văn hóa mà chúng tôi đưa ra đã “tan thành mây khói”.

Trong năm năm tiếp theo, chúng tôi tập trung vào quá trình sản xuất của Toyota. Chúng tôi đã nghiên cứu cách sử dụng kỹ thuật tự động của họ, các mối quan hệ với nhà cung cấp, các hệ thống đúng giờ, mọi thứ. Nhưng mặc dù chúng tôi tiếp thu được nhiều thứ từ kỹ thuật của Toyota nhưng chúng tôi dường như vẫn không bao giờ thu được những kết quả thành công tương tự.

Chỉ tới 5 năm cuối cùng chúng tôi cuối cùng mới tự thừa nhận rằng thành công của Toyota dựa trên một loạt những nguyên lý hoàn toàn khác biệt – về khả năng của các nhân viên và tinh thần trách nhiệm của các nhà lãnh đạo.

Đáng kinh ngạc là các hãng xe hơi Hoa Kỳ đã phải mất gần 20 năm để giải mã lợi thế của Toyota. Không giống như các đối thủ cạnh tranh phương Tây, Toyota tin rằng vai trò của những nhân viên bình thường nhất – những người thợ sản xuất trực tiếp – không hề bình thường chút nào. Nếu đưa cho họ những công cụ đúng đắn và đào tạo họ, họ có thể trở thành những chuyên gia giải quyết vấn đề, những nhà cải cách của công ty. Toyota tìm thấy tinh thần cho những cải tiến không ngừng ở ngay chính trong lực lượng lao động của hãng. Ngược lại, các công ty xe hơi Hoa Kỳ đã có xu hướng hạ thấp sự đóng góp mà các nhân viên bình thường nhất có thể làm, và thay vào đó họ phụ thuộc vào đội ngũ chuyên gia trong công tác cải tiến chất lượng và nâng cao hiệu quả.

Trong khi những nhà sản xuất xe hơi Hoa Kỳ hiện nay đang làm việc cật lực để tận dụng hết năng lực trí tuệ của nhân viên, họ đã phải trả giá đắt cho một hệ thống quản lý “trọng trí tuệ”.

Ví dụ này cho thấy tư duy quản lý truyền thống thường bám rễ rất chặt vào tư duy của người lãnh đạo. Khi đó, nếu có sự xuất hiện của cải cách trong quản lý, nguyên tắc mới càng độc đáo bao nhiêu, thì đối thủ cạnh tranh càng khó “đáp lời” bấy nhiêu.

Gary Hamel
Theo Havard Business Online
Mai Hương dịch

Gary Hamel là giáo sư thỉnh giảng bộ môn Quản lý quốc tế và chiến lược tại Trường Kinh doanh London; là đồng sáng lập công ty Strategos, một công ty tư vấn quốc tế.

Ông là tác giả của cuốn Leading the Revolution (Dẫn đầu cuộc cách mạng) và đồng tác giả của cuốn Competing for the Future (Cạnh tranh cho tương lai), hai cuốn sách nổi bật nhất của ông hiện đang có mặt tại bất kỳ danh mục sách quản lý bán chạy nhất nào.

Ông cũng viết nhiều bài báo cho Harvard Business Review, Wall Street Journal, Financial Times, và nhiều ấn phẩm khác.

 

Hành động

Information

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s




%d bloggers like this: