QUAN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO CÓ GÌ KHÁC NHAU ? (1)

27 12 2009

3.QUAN NIỆM VỀ CÔNG VIỆC

Người quản lý thường xem công việc như là một quá trình tương tác giữa con người và ý tưởng, nhằm đưa ra các chiến lược và quá trình ra quyết định. Họ giúp cho ta quan tâm vào sự đối lập, vào kế hoạch khi có tranh luận xảy ra và giảm thiểu áp lực. Trong quá trình này, cách thức của họ là mềm dẻo: một mặt họ thương lượng và thỏa thuận, mặt khác họ sử dụng việc tưởng thưởng, sự trừng phạt và đôi khi họ cũng áp dụng sự ép buộc.
Hành động của Alfred P.Sloan tại General Motor minh họa cho việc làm thế nào để sử lý công việc với vai trò đối lập. Vào đầu những năm 1920 khi mà Công ty Ford Motor đã chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp sản xuất ôtô dân dụng, General Motors làm theo cách truyền thống là dùng máy làm nguội động cơ bằng nước. Với sự ủng hộ tuyệt đối của Pierre du Pont, Charles Kettering đã cống hiến hết tâm trí để thiết kế ra máy làm nguội bằng không khí và đã thành công, trở thành công nghệ vĩ đại và cũng là cách tiếp thị chưa từng có cho GM. Kettering tin vào sản phẩm của mình, nhưng gặp phải sự chống đối theo 2 hướng : Thứ nhất : Đây là công nghệ không thực tế, thứ hai: Tập đoàn đang đặt tất cả tâm huyết bằng cách đầu tư vào sản phẩm mới thay vì chú tâm vào các hình thức tiếp thị.
Mùa hè năm 1923, sau hàng loạt các lỗi xảy ra, các đại lý và khách hàng đã quyết định gọi lại dự án máy đồng làm mát bằng không khí Chevrolets, nhưng ban quản lý GM từ chối dự án. Kettering đã rất buồn vì công ty từ chối chiếc máy, Anh ta vô cùng chán nản và đã viết thư đến Sloan mà không có tổ chức nào chống đối lại dự án là nó sẽ thành công, nếu không dự án của Anh ta sẽ được lưu lại và Anh ta sẽ phải rời khỏi công ty.
Sau khi Sloan quan tâm đến bất hạnh của Kettering và quả thực là có ý định rời khỏi General Motors. Sloan nhận thức được rằng việc phân cấp trong sản xuất đã chống đối một cách mạnh mẻ với cái máy mới, Pierre du Port đã hỗ trợ cho Kettering. Hơn nữa Sloan còn muốn anh ấy tiếp tục dự án của mình trong bức thư gởi Kettering 2 năm trước đó đã nói lên điều đó. Vấn đề của Sloan là làm sao có được quyết định của Anh ấy, giữ Kettering trong tổ chức của mình( Anh ta có nhiều giá trị không thể đánh mất) ngăn ngừa mọi sự chuyển nhượng và khuyến khích phân chia thành 2 lĩnh vực trọng tâm để tiếp tục phát triển sản phẩm truyền thống là máy làm mát bằng nước .
Hành động của Sloan bề mặt thì biểu lộ nhiều sự đối lập thế nào là công việc của nhà quản lý. Đầu tiên là việc cam đoan với Kettering bằng các đãi ngộ về vấn đề được hình thành rất mơ hồ và đề nghị những việc liên quan đến những vấn đề Kettering quan tâm, nhưng điều đó không có nghĩa là thuyết phục để họ có thể làm ngược lại. Anh ta nêu lên vấn đề là ở con người, chứ không phải là vấn đề từ sản phẩm. Thứ 2, Anh ta đề xuất việc cải tổ chung quanh vấn đề cũng cố lại tất cả các chức năng đã đươc phân chia, sẽ được chịu trách nhiệm bỡi thiết kế, sản phẩm và tiếp thị cho chiếc máy mới. Bằng cách này đã thể hiện nhiều ý tưởng với sự cố gắn làm xoa dịu Kettering. Sloan đã viết :” Kế hoạch của tôi được tạo ra một quá trình thí điểm mang tính độc lập dưới quyền của ngài Kettering, trong lĩnh vực hệ thống làm mát bằng không khí cho xe ôtô. Ngài Kettering được bổ nhiệm làm kỹ sư chịu trách nhiệm chính về nhóm sản phẩm của mình nhằm làm sáng tỏ vấn đề kỹ thuật trong sản xuất.”
Sloan không tranh luận về năng xuất của phương pháp này mà dồn việc cho người phát minh như là công việc của người quản lý, nhưng về hiệu quả thì, Anh ta đã sử dụng kế hoạch này để giới hạn sự đối lập với Pierre du Pont.
Thực chất, phương pháp quản lý mà Sloan đưa ra nhằm hạn chế các chọn lựa này với những người khác. Cấu trúc của phương pháp này nhằm hạn chế nhiều lựa chọn, thậm chí giới hạn cả về quan điểm ở đâu có người quan trọng có thể không làm gì cả nhưng vẫn tiến triển. Điều này cho phép Sloan đề cập đến trong bảng báo cáo của mình cho du Pont,” Chúng tôi đã tranh luận khá lâu với ngài Kettering về Người làm chủ sáng nay và Anh ta đã hoàn toàn đồng ý với chúng tôi về các quan điểm chúng tôi đưa ra. Anh ta đã chấp nhận lời đề nghị một cách nồng nhiệt và sự tin tưởng đều có thể vượt qua giới hạn của nó.”
Sloan đã xoa dịu những người chống đối quan điểm của mình bằng cách phát triển phương pháp có cấu trúc đã được đưa ra để mang lại một vài điều nhưng thực tế chỉ là các chọn lựa có giới hạn. Anh ấy sau đó có thể ủy quyền cho ngưới quản lý chung về ôtô, với cách chọn lựa này Anh ta đã đồng ý về căn bản, để kích thích việc thiết kế nhanh chóng máy làm mát bằng nước trên ôtô cho yêu cầu của thị trường hiện nay.
Một năm sau, Sloan viết rằng, hiễn nhiên là với thời gian đầu không thành thật, “ Máy làm mát bằng không khí cho ôtô không thể là một phương pháp tốt. Nó sẽ sớm thất bại; Tôi cũng không biết tại sao”
Làm cho mọi người chấp nhận giải pháp có vấn đề, người quản lý phải không ngừng phối hợp và cân bằng các quan điểm đối lập. Dạng công việc này thường phổ biến như những nhà ngoại giao và nhà môi giới thường dùng, bề ngoài Henry Kissinger như là một thầy thuốc đang hành nghề. Người quản lý tập trung vào việc cân bằng sự thay đổi của khả năng theo hướng có thể chấp nhận các giải pháp như là sự thỏa hiệp nằm trong các giá trị đối lập.
Người lãnh đạo làm việc trong điều khiển đối lập. Nới mà hành vi của người quản lý là những sự chọn lựa có giới hạn, người lãnh đạo phát triển tiến lên những vấn đề mang tính lâu dài và mở ra những vấn đề mang tính chọn lựa mới. Một cách hiệu quả, người lãnh đạo phải đưa ra những ý tưởng vào những hình ảnh mà có thể kích thích mọi người và phát triển các chọn lựa vào những hình ảnh vững vàng
Bảng tóm tắt của Tổng thống John F.Kennedy đã thể hiện hai yếu tố là điểm mạnh và điểm yếu được liên kết với nhau đều xuất phát từ người lãnh đạo trong công việc của họ. Trong bài diễn văn nhậm chức của mình Oâng nói rằng :” Hãy để mỗi quốc gia biết rằng, dù điều mong muốn là tốt hay xấu thì chúng ta cũng phải trả bất cứ giá nào, chịu được bất cứ gánh nặng nào, gặp bất kỳ sự gian khổ nào, có được sự ủng hộ từ bất kỳ người bạn nào, sự chống đối của bất kỳ kẻ thù nào, để đảm bảo cho sự tồn tại và sự tự do.”
Lời phát biểu này buộc mọi người tác động một cách trực tiếp và đồng cảm với ngài Kennedy với những ý tưởng quan trọng được chia sẻ. Xem xét trong thời gian gần, dù như thế nào thì lời phát biểu là vô lý vì điều đó đảm bảo một lập trường nếu được nuôi dưỡng như ở chiến tranh Việt Nam, đã được đưa ra như là kết quả của sự bất hạnh. Cho đến bây giờ trừ khi việc trông mong vào sự thức tĩnh và sự động viên, với tất cả sự thất vọng nguy hiểm làm tăng thêm sự mong muốn, lối nghĩ mới và chọn lựa mới có thể sẽ không trở thành chân lý.
Người lãnh đạo làm việc từ nhiều vị trí mạo hiểm, thật vậy họ thường sẵn sàng thay đổi đòi hỏi sự mạo hiểm và nguy hiểm và nhất là thay đổi cơ hội và sự đền ơn xuất hiện đầy triển vọng . Từ lời nhận xét của tôi, một trong những lý do theo đuổi sự mạo hiểm trong khi những người khác tiếp cận vấn đề một cách bảo thủ, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan và nhận ra ít sự lựa chọn hơn.Từ những nhận định trên để trở thành người quản lý, tồn tại sự thống trị còn sót lại những nhu cầu về sự mạo hiểm và với những điều đó bản năng sẽ trở thành tài năng để có thể tha thứ cho những điều bình thường, công việc thiết thực hơn. Đôi khi người lãnh đạo tác động đến những công việc bình thường như là một tai họa.

4.QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP KHÁC

Những nhà quản lý thích làm việc với mọi người hơn, họ tránh làm việc một mình vì như vậy sẽ khiến họ lo âu. Cách đây vài năm, tôi đã từng có dự định hướng nghề nghiệp của mình là nghiên cứu về khía cạnh tâm lý học. Tôi cần tìm những người làm việc và cộng tác, đó là một trong những tính chất quan trọng nổi bật của người quản lý. Ví dụ khi được hỏi, để viết lại một câu chuyện tưởng tượng thông qua một bức tranh có một hình vẽ đơn giản ( ví dụ hình đó là một cậu bé đang ngắm cây đàn violin hoặc là trạng thái phản chiếu là cái bóng của một người đàn ông), những nhà quản lý muốn phổ biến những câu chuyện của họ cho mọi người. Tiếp theo câu chuyện tưởng tượng của nhà quản lý về ví dụ của cậu bé đang ngắm đàn violin là:
“ Ba và mẹ cậu bé nhấn mạnh rằng con trai của họ học bài nhạc nhiều đến một ngày nào đó cậu bé có thể trở thành một nhà soạn nhạc. Cây đàn của cậu bé đã được đặt mua và mới được đem về. Cậu bé đang cân nhắc lựa chọn giữa chơi bóng đá với những đứa trẻ khác hay là chơi trò chơi là những cái hộp. Cậu bé không thể hiểu rằng ba mẹ của cậu bée có thể nghĩ rằng chơi violin thì tốt hơn là ghi bàn vào lưới đối phương như thế nào.
“Cậu bé đã cảm thấy quá đủ sau 4 tháng chơi violin, ba cậu bé thì đang điên lên và mẹ cậu bé thì miễn cưỡng chấp thuận với ao ước của cậu bé. Mùa bóng đá đã hết, nhưng mùa xuân đến là mùa rất thích hợp để chơi bóng chày.”
Minh hoạ cho câu chuyện này là hai chủ đề mà nhà quản lý cần làm sáng tỏ thái độ về những mối quan hệ phía trước của con người. Thứ nhất, khi có đề nghị để tìm kiếm hoạt động với những người khác ( ví dụ là một đội bóng đá) và thứ hai là duy trì những xúc cảm ở mức độ thấp trong mối quan hệ này. Bao hàm những xúc cảm xuất hiện ở người viết dùng đó là phương pháp ẩn dụ, ngay cả những lời nói vui và khả năng sẵn sàng chuyển đổi giải quyết những mâu thuẫn hài hoà cân đối. Trong trường hợp này, cậu bé, mẹ và ba cậu bé đồng ý từ bỏ chơi violin cho việc chơi thể thao.
Hai đề tài này có vẻ như nghịch lý nhưng sự tồn tại của chúng hỗ trợ cho các nhà quản lý như điều hoà những ý kiến bất đồng, tìm kiếm sự thoả hiệp và thiết lập một khả năng cân bằng. Thêm một câu chuyện chứng minh rằng các nhà quản lý có thể thiếu sự thấu cảm hoặc khả năng suy nghĩ ra và cảm nhận khác nhau. Nghĩ về một câu chuyện khác được viết về bức tranh kích thích tương tự bởi đồng nghiệp của ông ta:
“ Cậu bé này xuất hiện là một nghệ sĩ thật sự, chơi violin giả tạo một cách sâu sắc và có ao ước rất lớn là thông thạo các dụng cụ.
“ Cậu bé dường như vừa mới hoàn thành bài thực hành thông thường của mình và xuất hiện có phần không thành công với kết quả thất bại của mình có vẻ như cậu bé đã nói dối việc chơi violin.
“ Cậu bé xuất hiện là việc thề với chính bản thân mình là dùng hết thời gian cần thiết và nổ lực để chơi dụng cụ này đến khi cậu bé hài lòng với bản thân mình rằng cậu bé có thể đạt chất lượng về âm nhạc.
“ Với sự quyết định phải hoàn thành, cậu bé này đã trở thành một trong những người chơi violin hay nhất ngày hôm đó”
Sự đồng cảm thì không dễ dàng gây sự chú ý đến những người khác. Nó cũng có khả năng truyền cảm xúc và tạo được những mối quan hệ có ý nghĩa. Người ta mô tả một người như “giả tạo một cách sâu sắc” với “khát khao rất lớn”, “chán nản” và một người có thể “thề với chính bản thân mình” sẽ có một khả năng cảm thụ bên trong rằng họ có thể dùng mối quan hệ của họ với những người khác.
Nhà quản lý kể lại với mọi người theo vai trò họ trong một chuỗi các sự kiện hoặc trong một quá trình làm ra quyết định trong khi những lãnh đạo liên quan với các ý kiến, quan hệ trong việc đồng cảm về trực giác. Sự khác biệt tương tự giữa việc thu hút của nhà quản lý với những gì để làm và người lãnh đạo làm gì để giải quyết ý muốn người tham gia.
Trong những năm gần đây, nhà quản lý đã thừa kế từ khái niệm lý thuyết trò chơi để ra quyết định có thể là một trong hai kiểu: hoàn cảnh dù thắng hay bại hoặc hoàn cảnh luôn thắng thì mỗi người hoạt động vượt lên phía trước. Các nhà quản lý cố gắng biến tình thế thắng hay bại thành tình thế luôn thắng. Khi có quá trình hoà giải giữa mọi người và duy trì trạng thái cân bằng.
Một minh hoạ là khi quyết định làm thế nào để phân phối nguồn vốn giữa hoạt động lớn, phân quyền trong tổ chức. Bên ngoài thì đồng đô la có thể phân phối bị giới hạn. Vì thế phân chia cho một người kém hiệu quả hơn việc phân chia cho càng nhiều người càng tốt.
Các nhà quản lý có khuynh hướng theo hoàn cảnh này ( nó ảnh hưởng đến quan hệ con người) khi một vấn đề chuyển biến: làm thế nào để chuyển việc thắng hay bại thành việc luôn thắng. Đòi hỏi sự giải quyết có trí tuệ. Trước tiên trọng tâm của nhà quản lý là chú ý đến các thủ tục. Ở đây người chơi trở nên thu hút vấn đề hơn là làm thế nào để giải quyết, không có quyết định làm cái gì. Một vấn đề quan trọng hơn là những người này hỗ trợ từ bên ngoài khi họ gặp rắc rối các nguyên tắc ra quyết định có hệ thống. Bởi vì họ tin tưởng vào các nguyên tắc mà họ đã hệ thống, họ chấp nhận thất bại, họ tin tưởng rằng trong thời gian tới họ sẽ chiến thắng.
Thứ hai, sự truyền đạt thông tin của nhà quản lý trực tiếp đến cấp dưới, họ dùng “ký hiệu” thay vì “thông điệp”. Một số ký hiệu thì được hiểu là một vị trí, trong khi một thông điệp thì được hiểu rõ ràng là một vị trí chắc chắn. Ký hiệu thì không đem lại kết quả cuối cùng và chủ đề này sẽ làm mọi người lo lắng và khó chịu; Thông điệp giải quyết trực tiếp kết quả rằng mọi người sẽ không thích được nghe như vậy. Những xúc cảm của thông điệp mang lại kết quả tự nhiên cao và làm cho nhà quản lý lo lắng. Với ký hiệu, câu hỏi ai thắng ai thua thường trở nên căng thẳng.
Thứ ba, nhà quản lý không có nhiều thời gian. Do đó, họ có thể nhận thấy thời gian trôi đi nhanh và làm giảm quyết định của họ. Sự thoả hiệp này sẽ làm giảm tình huống thắng hay thua và nguồn gốc trò chơi sẽ được thay thế bởi những vị trí được thêm vào. Sự thoả hiệp có nghĩa là có thể một lần thắng hoặc thua cùng một lúc, điều đó dựa vào những trò chơi đã được ước lượng.
Có một điều chắc chắn là nhiều chiến thuật khác tác động đến các nhà quản lý dùng để thay đổi trạng thái con người từ thắng hay bại thành luôn thắng. Nhưng có một điểm là phương thức thực hiện trong quá trình ra quyết định và quá trình đó quan trọng đối với nhà quản lý hơn là người lãnh đạo. Chiến thuật quan trọng là chi phí tốt hơn phúc lợi; họ tạo ra chiến lợi phẩm rất lớn trong mưu đồ tổ chức chính trị quan liêu và dựa vào sự quản lý, hoạt động khó khăn và mối quan hệ con người tốt hơn. Do đó, một người thường lắng nghe những người quản lý dưới quyền khi khó hiểu, tách ra và hiểu để vận dụng. Sự xuất hiện lệ thuộc này từ sự nhận thức của những người dưới quyền, họ có thể liên kết với nhau trong một quá trình mà mục đích là diu trì để kiểm soát tốt có chừng mực và cấu trúc công bằng.
Ngược lại, một người thường lắng nghe lãnh đạo chuyển đến với nội dung giàu cảm xúc. Người lãnh đạo thu hút những ý kiến đồng nhất và khác nhau hoặc yêu và ghét. Quan hệ con người trong việc chi phối người lãnh đạo thường xuất hiện không kiểm soát được, rất mạnh và thậm chí phá hoại cả tổ chức. Động cơ thúc đẩy không khí riêng lẻ tăng thêm và thường kết quả không dự kiến trước được.


Hành động

Information

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s




%d bloggers like this: