Mở rộng thị trường: Chiến lược của PepsICO & Cholimex

11 03 2009

Kinh tế khó khăn lại chính là cơ hội mở rộng thị trường cho các nhà sản xuất kinh doanh thức thời và có năng lực thực sự. Nhưng nắm được cơ hội này không phải dễ.

Duy trì và phát triển thị trường hiện tại, đồng thời tìm kiếm và chinh phục những phân khúc thị trường mới luôn là mục tiêu chính của các nhà sản xuất kinh doanh. Mục tiêu này càng trở nên quan trọng trong lúc kinh tế khó khăn như hiện nay. Câu chuyện mở rộng thị trường của các nhà kinh doanh thuộc nhóm hàng tiêu dùng là Công ty PepsiCo Việt Nam và Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex từ cuối năm 2008 đến nay đã hé mở nhiều bài học kinh nghiệm thú vị, tiêu biểu cho những trào lưu mới trong chiến lược mở rộng thị trường thời điểm này.

PepsiCo: tiến về

nông thôn

Mở rộng thị trường trong lúc này, theo quan điểm của Công ty PepsiCo Việt Nam, là phải tập trung vào những sản phẩm mạnh nhất ở hiện tại, chứ không phải sản phẩm được doanh nghiệp kỳ vọng sẽ phát triển trong tương lai.

Có vẻ như nước ngọt Pepsi, nước uống tăng lực Sting, nước tinh khiết Aquafina của PepsiCo đang tiếp tục được đẩy mạnh vì nhu cầu và dung lượng thị trường của các sản phẩm này hiện rất lớn, có khả năng mở rộng nhanh. Trong khi đó, thương hiệu nước cam ép Twister dường như đang trong thế phòng thủ, do khuynh hướng người tiêu dùng chuyển sang trà xanh khá mạnh.

Nhưng, có một ngành hàng đang được PepsiCo Việt Nam đưa lên thế tấn công mạnh, vừa củng cố thị trường hiện tại, vừa hướng đến các thị trường mới, đó là snack Poca.

Snack là sản phẩm “ăn chơi”, có thể được xem là điển hình cho nhóm hàng tiêu dùng không thiết yếu và bị tác động mạnh khi nền kinh tế sụt giảm. 30% người tiêu dùng tại các thành phố lớn của Việt Nam được khảo sát gần đây cho rằng, họ sẽ giảm chi tiêu đối với snack. Vậy, Poca làm thế nào để chống đỡ với tình hình này và tiếp tục mở rộng?

Thị trường snack Việt Nam đã trải qua nhiều cuộc sàng lọc khắc nghiệt. Cách đây 2 năm, có khoảng 70 nhà sản xuất snack nội địa và quốc tế tham gia thị trường với gần 160 thương hiệu. Nhưng đến đầu quý I/2009, chỉ còn 3 nhà sản xuất trụ tốt trên thị trường. Đó là 3 gương mặt đứng đầu trong bảng tổng sắp về thị phần và giá trị thương hiệu. Thứ nhất là Oishi (của Công ty Liwayway, Philippines) nằm trong phân khúc cấp thấp, giá bán 500-1.000 đồng/gói. Thứ hai là Poca của PepsiCo, phân khúc trung bình, giá bán 2.000 đồng/gói, có mức tiêu thụ bằng một nửa Oishi (theo kết quả khảo sát do một công ty nghiên cứu thị trường thực hiện tại 6 thành phố lớn là Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, TP.HCM, Cần Thơ). Thứ ba là snack Orion (của Tập đoàn Orion, Hàn Quốc) với mức giá 4.000 đồng/gói.

Con số 30% người tiêu dùng giảm chi tiêu cho snack khiến cho bài toán giữ và mở rộng thị trường của Poca khó khăn hơn gấp bội. Để giải bài toán, Poca phải trả lời được 3 câu hỏi: Snack hương vị nào sẽ bám trụ tốt trên thị trường? Chiến lược giá liệu phải thay đổi ra sao để thuyết phục người tiêu dùng? Và quan trọng hơn, thị trường nào sẽ là mảnh đất màu mỡ để Poca vươn đến?

Đối với câu hỏi thứ nhất, câu trả lời chính là snack khoai tây. Snack khoai tây là sản phẩm vốn được ưa chuộng từ lúc thị trường snack hình thành nên ít bị tác động hơn so với các sản phẩm snack khác. Vì thế, tỉ lệ 30% người tiêu dùng giảm chi tiêu cho snack có thể sẽ rơi vào nhóm các snack hương vị khác, chứ không phải vào snack khoai tây. Vì thế, mặt hàng này sẽ tiếp tục giữ thế thượng phong trên thị trường snack.

Đối với chiến lược giá, thay vì giảm giá để phù hợp với tình trạng thắt chặt chi tiêu, Poca vẫn giữ nguyên mức giá 2.000 đồng/gói mà họ đã duy trì từ 3 năm nay. Oishi cũng lăm le chuẩn bị nâng giá từ 500-1.000 đồng/gói lên mức 2.000 đồng/gói nhằm duy trì thị trường hiện tại. Nhìn vào xu hướng phát triển của thị trường snack, có thể giải thích được chiến lược giá này. Thị trường snack qua nhiều năm đào thải khắc nghiệt và dòng sản phẩm cấp thấp (khoảng 1.000 đồng trở xuống) có khuynh hướng giảm. Trong khi đó snack khoai tây lại tăng trưởng với tốc độ chóng mặt. Trong lúc kinh tế khó khăn, bên cạnh xu hướng chuộng giá rẻ, người tiêu dùng cũng lựa chọn sản phẩm kỹ càng hơn. Các sản phẩm giá thấp hoặc thương hiệu không tên tuổi có nguy cơ dễ bị loại khỏi cuộc chơi. Vì thế, các nhà sản xuất buộc phải chuyên nghiệp hóa trong xây dựng thương hiệu, tập trung vào sản phẩm được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận với mức giá tạm được xem là hợp lý hiện nay là 2.000 đồng/gói.

Nhưng, nếu Oishi tăng giá để tiến đến cùng phân khúc của Poca, Poca có thể bị san sẻ thị phần? Thị trường snack Việt Nam hiện vẫn còn rất trống trải. Do đó, càng có nhiều đối thủ mạnh tham gia khi thị trường đang phát triển “nóng” sẽ góp phần làm phình to chiếc bánh thị phần. Có lẽ đây cũng là điều PepsiCo đã nghĩ đến. Vì sở hữu 20% thị phần trong miếng bánh lớn vẫn tốt hơn là chiếm 100% trong miếng bánh nhỏ.

Trước đây, Poca chỉ tập trung vào 6 thành phố lớn như đã đề cập ở trên. Nhưng từ cuối năm 2008, định hướng của Poca là duy trì, phát triển thị trường đô thị và thực hiện “nông thôn tiến”. Lý do là nhìn từ chính sách kinh tế vĩ mô, nông dân đang là đối tượng được kích cầu, trong khi tình hình kinh tế khó khăn tại các đô thị chưa biết khi nào hạ nhiệt, nên không có lý do gì Poca không hướng đến mảnh đất màu mỡ ở nông thôn.

Cụ thể, ở nông thôn, khu vực mà Poca nhắm đến là các thị trấn trên cả nước. Phát triển sản phẩm cho thị trường nông thôn chắc chắn có những điểm khác biệt so với thành thị mà nhà kinh doanh phải lưu tâm.

Ở nông thôn cũng như thành thị, quan trọng nhất là chính sách bán hàng và phân phối. Vì trong ngành snack, phần lớn quyết định mua hàng của người tiêu dùng diễn ra tại điểm bán. Chính sách phân phối bất hợp lý sẽ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng.

Nhưng điểm khác biệt giữa thành thị và nông thôn chính là sự phân bố các điểm bán lẻ. Ở các đô thị lớn, các điểm bán lẻ có mặt với mật độ dày đặc, nên sự hiện diện của Poca cũng dày tương ứng. Vì thế, PepsiCo phải đầu tư một đội ngũ nhân sự khá lớn chuyên đi chào hàng tại khắp các điểm bán. Còn ở nông thôn là một bài toán khác. Các điểm bán hàng cách xa nhau hàng cây số và văn hóa tiêu dùng còn mang nhiều nét đặc trưng của địa phương. Chẳng hạn nếu muốn bán được nhiều hàng ở miền Tây Nam Bộ, vốn là khu vực sông nước, sản phẩm không thể vắng mặt trên các kênh phân phối thuộc đường sông.

Vì thế, thay vì tổ chức đội ngũ nhân sự phân phối đông đảo phủ khắp các điểm bán lẻ như ở đô thị, Poca đang tập trung vào các điểm bán sỉ. Các nhà bán sỉ ở nông thôn đóng vai trò như nhà phân phối lớn, được nhận mức chiết khấu cao hơn các đại lý ở thành thị, có thể giúp Poca tiến sâu hơn vào nông thôn thông qua những điểm phân phối nhỏ và mang nét đặc thù của địa phương. Ngược lại, Poca sẽ hỗ trợ huấn luyện cách bán hàng cho nhân viên của các điểm bán sỉ này và thực hiện các chiến dịch quảng bá sản phẩm để hỗ trợ đầu ra cho nhà bán sỉ.

Bên cạnh đó, mô hình điểm bán sỉ này còn phù hợp với nhà kinh doanh bước đầu thâm nhập thị trường nông thôn. Tại các đô thị, do nhu cầu tiêu thụ lớn, snack được vận chuyển riêng với khối lượng lớn. Chi phí đóng gói, vận chuyển sản phẩm này đến các đại lý không nhỏ. Nhưng với doanh số bán được sản phẩm lớn thì chi phí này là hợp lý. Tuy nhiên, ở khu vực nông thôn, sản lượng snack tiêu thụ còn hạn chế, nên Poca phải được phân phối kèm với các sản phẩm khác như mì gói, dầu ăn tại các cửa hàng tổng hợp, vốn rất phổ biến ở khu vực nông thôn.

Cholimex: “tống” đại lý,

“nghinh” nhà phân phối

Nếu câu chuyện mở rộng thị trường của Poca nổi bật với hướng đi mới là tiến về thị trường nông thôn thì trong 7 tháng liên tục tái cấu trúc (tái cấu trúc danh mục sản phẩm; phát triển hệ thống định vị và nhận diện thương hiệu; nhân sự; phân phối) vừa qua, Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex đã tìm được hướng phát triển mới cho các thị trường (thành thị và nông thôn) thông qua kênh phân phối tinh giản và chiến lược tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng.

Cholimex ra đời năm 1983, là một doanh nghiệp chuyên sản xuất tương ớt, tương cà, các loại gia vị, hải sản đông lạnh và thực phẩm chế biến. Năm 2008, công ty này có mức tăng trưởng 60% với tổng doanh thu gần 215 tỉ đồng, lợi nhuận sau thuế tăng 111% so với năm 2007. Trong kế hoạch kinh doanh năm 2009, một năm dự báo nhiều khó khăn, Cholimex vẫn xác định sản lượng thực phẩm chế biến (gồm các loại sốt, gia vị) dự kiến đạt 35 triệu chai (tăng 159% so với năm 2008) và tổng doanh thu là 289 tỉ đồng (tăng 135%). Đâu là cơ sở để các nhà lãnh đạo Cholimex quyết định đưa ra mục tiêu tăng trưởng này?

Cách đây 7 tháng, hệ thống phân phối của công ty này dựa vào đại lý. Một chai tương ớt Cholimex muốn đến tay người tiêu dùng phải mất 1-2 tuần (tính từ ngày sản phẩm rời xưởng). Trên hành trình đó, chúng phải đi qua các “cửa”: nhà máy – đại lý – điểm bán lớn – điểm bán nhỏ – người tiêu dùng. Lúc đó, 200 đại lý trên toàn quốc mua đứt sản phẩm của Cholimex rồi phân phối lại, do đó Công ty khó có thể kiểm soát số phận hàng hóa của mình trên đường đến tay người tiêu dùng. Điều đó như thể đại lý kiểm soát thị trường, tự định mức giá sản phẩm sao cho phù hợp với khả năng hạch toán chi phí của riêng họ, khiến Cholimex khó bình ổn giá bán. Trong khi đó, những phản hồi từ phía người tiêu dùng gửi đến cho Cholimex hoặc bị đại lý lờ đi, hoặc được gửi về Công ty rất chậm trễ. Một số đại lý còn gây sức ép đòi tăng mức chiết khấu.

Nhưng hiện nay, chỉ trong 2 ngày, sản phẩm của Cholimex đã có thể đến tay người tiêu dùng với mức giá ổn định trên toàn quốc, góp phần giúp Công ty mở rộng thị trường.

Để làm được điều này, Cholimex đã chuyển đổi mô hình từ 200 đại lý lớn, nhỏ thành 60 nhà phân phối để đưa sản phẩm đến 64 tỉnh thành. Khác với đại lý, nhà phân phối lúc này là một phần trong mắt xích phân phối của Cholimex. Họ bán hàng theo chính sách giá thống nhất, cũng như sẵn sàng hỗ trợ Cholimex trong đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các cấp bán hàng thấp hơn, xử lý kịp thời khiếu nại từ khách hàng. Nhà phân phối lúc này chính là một đại diện cho hình ảnh của Cholimex, trong khi đại lý trước đó thì không làm tốt được vai trò này!”.

Với việc chuyển đổi mô hình phân phối, Cholimex đang hợp lý hóa khoản chi phí để mở rộng thị trường. Chẳng hạn, trước khi chuyển đổi, Cholimex bán cho đại lý 7 đồng/chai tương ớt và đại lý bán lại cho người tiêu dùng 10 đồng/chai. Khoản chênh lệch 3 đồng thuộc về đại lý và họ có thể dành một phần nhỏ số tiền này để phát triển thị trường (đại lý có thể làm hoặc không phát triển thị trường vì họ không thỏa thuận điều này với Cholimex). Còn hiện nay, sau khi chuyển đổi, người tiêu dùng vẫn tiếp tục mua hàng với mức giá 10 đồng (Cholimex không tăng giá dù chi phí đầu vào tăng mạnh), nhưng 3 đồng ấy sẽ thuộc về Cholimex. Ba đồng ấy đang được Công ty dùng vào việc đầu tư tuyển dụng, đào tạo nhân viên và các hoạt động mở rộng thị trường khác. Như vậy, việc chuyển đổi mô hình phân phối không những ít tốn chi phí mà còn tìm lại được khoản chi phí hợp lý bị phân tán trước kia.

Bên cạnh việc chuyển đổi, Cholimex còn “bắt tay” với Maersk, hãng vận tải nổi tiếng của Đan Mạch, để vận hành khâu logistic, gồm vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến kho, từ kho đến kho, quản lý hàng hóa trong kho, vận chuyển hàng từ kho đến nhà phân phối. Mở rộng thị trường không thể thiếu quy trình logistic chuyên nghiệp. Cholimex hợp tác với Maersk cũng vì mục đích đó.

Ngoài việc chuyển đổi mô hình phân phối, cải thiện khâu logistic, chiến lược giá và phương thức tiếp thị cũng cần phải được cải thiện để có thể mở rộng thị trường trong lúc kinh tế khó khăn.

Cuối năm 2008, Cholimex đã thực hiện hàng loạt nghiên cứu thị trường về hành vi tiêu dùng, giá cả và rà soát lại chi phí sản xuất. Cholimex phát hiện ra, giá đầu vào nguyên liệu làm tương ớt, gia vị, bao bì tăng cao khiến giá vốn đội lên đến khoảng 40%. Trong khi đó, tăng giá bán lên mức tương ứng là điều không thể. Cholimex quyết định kích cầu tiêu dùng và phát triển thị trường bằng 4 biện pháp: giữ giá kết hợp cải tiến sản phẩm; đa dạng hóa sản phẩm theo vùng miền; “nông thôn tiến” (tương tự như Poca) và tiếp thị trực tiếp.

Trước hết là biện pháp giữ giá kết hợp với cải tiến sản phẩm. Để đảm bảo sản phẩm có “chất lượng tốt với giá tốt” trong lúc giá nguyên liệu tăng cao, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) của Công ty đã liên tục cải tiến về cấu trúc nguyên vật liệu, công thức chế biến và chi phí, làm sao để hạ giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng và hợp với khẩu vị của người tiêu dùng.

Bên cạnh đó, cũng như Poca của PepsiCo, Cholimex thực hiện “nông thôn tiến” để mở rộng thị trường. Nhưng nếu Poca tiếp cận thị trường nông thôn bằng cách thay đổi chính sách phân phối thì Cholimex bắt đầu với chiến lược sản phẩm, cụ thể là giới thiệu sản phẩm dung tích nhỏ. Ví dụ, tương ớt Cholimex loại 270 gram với giá 7.000 đồng/chai đang được tiêu thụ mạnh tại khu vực thành thị. Nhưng mức giá này (dù có dung tích lớn tương ứng) sẽ khó được chấp nhận ở thị trường nông thôn. Vì thế, giữa tháng 4.2009, khi “nông thôn tiến”, Cholimex đã tung sản phẩm tương ớt chai 130 gram với giá 4.000 đồng/chai để người tiêu dùng nông thôn bước đầu làm quen với sản phẩm. Tuy nhiên, Cholimex cho biết, về lâu dài họ vẫn muốn đẩy mạnh sản phẩm dung tích lớn như ở thành thị.

Mặt khác, để phục vụ thị trường tốt hơn, nhằm giành lấy thị phần lớn hơn, cuối tháng 4.2009, Cholimex đã phân vùng thị hiếu tiêu dùng. Nếu trước kia một loại tương ớt phục vụ cho cả 3 miền thì từ nay, ở miền Bắc và miền Trung, Cholimex cung cấp riêng sản phẩm mang tên Hỏa Diệm Sơn với vị cay nồng hơn.

Tiếp thị cũng là một yếu tố rất quan trọng để mở rộng thị trường trong lúc này. Tương ớt, tương cà là hàng tiêu dùng không thiết yếu. Vậy làm sao để trong lúc kinh tế khó khăn, người tiêu dùng vẫn không nỡ bỏ nó? Cholimex xác định 2 hướng tiếp cận quan trọng trong tiếp thị để phát triển thị trường hiện nay là tính cảm xúc và tính trải nghiệm. Để hiện thực hóa tính cảm xúc, giữa tháng 5.2009, Cholimex sẽ cho ra mắt chương trình truyền thông đại chúng trên nhiều phương tiện được thực hiện trên toàn quốc mang tên “Gia vị cuộc sống”, với thông điệp “gia vị sẽ mang lại hạnh phúc gia đình”.

Về tính trải nghiệm, sau giai đoạn chuẩn bị trong suốt quý I/2009, tháng 5.2009, Cholimex sẽ tấn công mở rộng thị trường thông qua chiến dịch dùng thử sản phẩm tại các chợ, siêu thị trên toàn quốc và sự kiện cộng đồng mang tên “món ngon cho gia đình”, kết hợp với những người nổi tiếng đến một số hộ gia đình giới thiệu món ăn ngon. Để chiến dịch này đạt được hiệu quả cao, Cholimex cũng đã đầu tư khá lớn để thuê một công ty truyền thông chuyên nghiệp cùng thực hiện.

Snack Poca được PepsiCo xác định là sản phẩm thế mạnh, sẽ tiếp tục mở rộng thị trường.

Song song với việc duy trì, phát triển thị trường đô thị, snack Poca của pepsico cũng thực hiện chiến lược “nông thôn tiến”. nông dân hiện là đối tượng được kích cầu, nên không có lý do gì poca không hướng đến thị trường màu mỡ ở nông thôn.

30%

Tỉ lệ người tiêu dùng tại các thành phố lớn cho biết sẽ giảm chi tiêu đối với sản phẩm snack.

Cholimex đã chuyển đổi mô hình từ 200 đại lý thành 60 nhà phân phối. Các Nhà phân phối sẽ bán hàng theo giá thống nhất, hỗ trợ Cholimex quản lý các cấp bán hàng thấp hơn và xử lý khiếu nại của khách hàng. Họ đại diện cho hình ảnh của Cholimex, điều mà các đại lý không làm được.

135%

Mức tăng trưởng doanh thu (dự kiến) của Cholimex năm 2009, dù kinh tế vẫn còn khó khăn.

Cholimex đặt kế hoạch doanh thu năm 2009 là 289 tỉ đồng, tăng 135% so với năm 2008.

Bây giờ là thời điểm lý tưởng để mở rộng thị trường

Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng Thành viên Công ty Left Brain Connectors, chuyên về chiến lược và thiết kế thương hiệu và ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Đào tạo, Viện Marketing và Quản trị Việt Nam, đều có cùng quan điểm rằng, bây giờ là lúc thích hợp để mở rộng thị trường, nhất là thị trường nông thôn.

Làn sóng doanh nghiệp đổ về nông thôn như một chiến lược mở rộng thị trường đang được hình thành. Hai ông đánh giá thế nào về hiện tượng này?

Ông Phạm Việt Anh: Đây là hiện tượng tốt. Tuy nhiên, hành vi tiêu dùng của người tiêu dùng nông thôn và thành thị hoàn toàn khác nhau. Hiện tại, phần lớn doanh nghiệp trong nước khi xây dựng chiến lược phân khúc thị trường thường dựa trên các dữ liệu nhân khẩu học sơ sài như tuổi tác, nơi ở, thu nhập, học vấn, tình trạng hôn nhân. Nhưng thực tế, để làm tốt việc phân khúc thị trường, doanh nghiệp cần chú ý đến những chiến lược mang tính chiều sâu hơn, nhấn mạnh đến phong cách tiêu dùng và lợi ích mà họ mong đợi từ sản phẩm. Ví dụ, tất cả các dòng xe hơi hạng trung đều nhắm vào cùng đối tượng khách hàng có thu nhập khá. Nhưng mỗi hãng xe lại có chiến lược phân khúc thị trường khác nhau, bằng cách nhấn mạnh giá trị lợi ích nổi bật của từng loại, như Honda thì nhấn mạnh yếu tố “tin cậy”, Toyota là tính “bền bỉ”, Matiz là tính “dễ xoay sở”.

Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất: Kinh nghiệm của các tập đoàn đa quốc gia cho thấy, trước khi muốn trở thành thương hiệu quốc tế, các doanh nghiệp phải đứng vững và phát triển ở thị trường nội địa. Dù thị trường nông thôn Việt Nam trước nay vẫn là sân chơi của các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ hoặc hàng Trung Quốc, nhưng vốn chiếm hơn 70% dân số, đây vẫn là thị trường tiềm năng mà các doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan tâm. Ngoài ra, do tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tỉ lệ thất nghiệp gia tăng, làn sóng di cư ngược từ thành thị trở về nông thôn (có chi phí sống thấp hơn), cũng đang tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Để duy trì hoặc mở rộng được thị trường trong thời điểm hiện nay, doanh nghiệp nên lưu tâm những vấn đề gì?

Ông Phạm Việt Anh: Một trong những điều rất quan trọng là duy trì ngân sách quảng cáo. Một nhãn hiệu đang có độ nhận biết tốt nhưng lại cắt ngân sách duy trì độ nhận biết đó thì có thể doanh số trong 3-6 tháng vẫn ổn định, nhưng chắc chắn sau đó sẽ sụt giảm. Nếu kéo dài tình trạng đó thì sau khủng hoảng doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều chi phí để xây dựng lại vị thế ban đầu. Mặt khác, khi khủng hoảng xảy ra, mọi việc đều có xu hướng trở về với những giá trị căn bản. Đối với người tiêu dùng thì giá trị căn bản là sản phẩm phải đạt chất lượng tốt, giá tốt. Vậy để duy trì hoặc có thể mở rộng thị trường, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến sản phẩm (giới thiệu sản phẩm bổ sung/thay thế cho sản phẩm hiện có) và bán hàng với giá chấp nhận được.

Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất: Trước hết, doanh nghiệp cần xem xét đến 5 áp lực cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter tương ứng với thời điểm khủng hoảng kinh tế hiện nay, trước khi đề ra chiến lược mở rộng thị trường. Năm yếu tố đó là khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ mới tham gia thị trường và sản phẩm thay thế. Doanh nghiệp cũng cần nâng cao hiệu quả bán hàng bằng cách phát triển những kênh phân phối tiềm năng chưa được khai thác, duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ. Doanh nghiệp có thể áp dụng các công cụ tiếp thị chi phí thấp như tiếp thị trực tuyến. Ngoài ra, trong giai đoạn này doanh nghiệp nên liên kết, hợp tác với các đối tác để tận dụng thế mạnh, nguồn lực của nhau, hỗ trợ nhau cùng phát triển.

Một số doanh nghiệp chọn giải pháp tiếp thị “bom tấn” để nhanh chóng phát triển thị trường hiện tại cũng như mở rộng sang các phân khúc thị trường khác. Hai ông đánh giá thế nào về điều này?

Ông Phạm Việt Anh: Nếu có tiềm lực về tài chính và năng lực kinh doanh thì lúc này là thời điểm hợp lý nhất để tăng hiệu quả kinh doanh, mở rộng thị trường và thị phần. Nếu quảng bá thương hiệu tốt trong thời điểm này, doanh nghiệp chắc chắn sẽ đạt được nhiều lợi ích. Thứ nhất là chi phí sở hữu “đất” quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đang giảm. Thứ hai là trong khi các đối thủ “ngủ đông” thì chỉ với một ngân sách vừa phải thương hiệu cũng có thể đạt được độ nhận biết cao trên mọi kênh quảng bá. Dù mục tiêu của việc quảng bá là phát triển nhãn hiệu mới, tái tung sản phẩm cũ ra thị trường, làm mới hình ảnh thương hiệu, hay chỉ là duy trì độ nhận biết thì thời điểm này đều rất thích hợp, hoàn toàn đúng với lý thuyết tiếp thị khôn ngoan.

Ông Phạm Việt Anh


Hành động

Information

4 responses

13 10 2014
dien dan ky thuat oto

dien dan ky thuat oto

Mở rộng thị trường: Chiến lược của PepsICO & Cholimex | TƯ VẤN QUẢN LÝ

14 10 2014
mua xe fiat siena 2003

mua xe fiat siena 2003

Mở rộng thị trường: Chiến lược của PepsICO & Cholimex | TƯ VẤN QUẢN LÝ

14 10 2014
xe audi của ngọc trinh

xe audi của ngọc trinh

Mở rộng thị trường: Chiến lược của PepsICO & Cholimex | TƯ VẤN QUẢN LÝ

15 10 2014
gia xe oto fiat doblo

gia xe oto fiat doblo

Mở rộng thị trường: Chiến lược của PepsICO & Cholimex | TƯ VẤN QUẢN LÝ

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s




%d bloggers like this: