Lập kế hoạch và lịch trình công việc

Hàng năm, cứ vào dịp tháng 9, không chỉ các nhà quản trị mà cả các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp đều bận rộn với các câu hỏi: Năm sau sẽ làm gì? Làm thế nào? Cần thêm bao nhiêu người? Thêm bao nhiều tiền để phát triển?

 

Họ sẽ rất vất vả cùng các cộng sự xây dựng kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch hành động cho năm tiếp theo.

 

“Đau đầu” kế hoạch hàng năm

 

Kế hoạch, điều thách thức lớn với hầu hết các nhà quản lý, đặc biệt là với các doanh nghiệp VN. Làm thế nào để có thể tăng trưởng như kỳ vọng? Đặc biệt là với các nhóm dự án, việc xác định rõ ràng mục đích yêu cầu và kế hoạch hành động để đưa team đạt đến mục tiêu sẽ do trưởng nhóm cũng như các thành viên trong nhóm bao gồm nhiều chức năng để đảm bảo tính liên thông, liên bộ phận thảo luận, tranh luận.

 

Dữ liệu cần thiết để xây dựng kế hoạch

 

Từ mục tiêu đã thống nhất căn cứ trên kết quả năm qua và lịch sử 2 đến 5 năm liền kế, sự tăng trưởng của thị trường, mức độ cạnh tranh, thị phần của mình và dung lượng có thể tăng (giảm) của thị trường do sự phát triển hay đình trệ do thay đổi đời sống kinh tế xã hội,… nhóm lập kế hoạch kinh doanh có thể áp dụng các phương pháp đã được kiểm nghiệm qua thời gian để lập kế hoạch làm việc và cùng triển khai kế hoạch đó.

 

Trên thực tế, dù có Project leader nhưng nhóm nên có tác nghiệp liên thông bao gồm các bộ phận chức năng liên quan từ Marketing, sale, sản xuất, HR,… để có sự đóng góp phản biện tích cực cho những phương pháp được kiểm nghiệm qua thời gian có cái nhìn toàn diện và cam kết cao nhất của các bộ phận, từ đó đảm bảo tính khả thi của dự án.

 

Kế hoạch không thể do một người thiết lập

 

Có một suy nghĩ sai lầm dẫn đến việc vô hiệu hóa hoạt động của tập thể công ty là Kế hoạch chỉ do một cá nhân hay một phòng ban thực hiện. Thực tế việc Quản lý và xây dựng kế hoạch là hoạt động cần theo một quy trình từ tổng hợp và phân tích thông tin đầu vào, đến bố trí dàn trải công việc trên nguồn lực (tài lực, nhân lực, vật lực) hiện hữu và giám sát với nỗ lực tập trung do bị ràng buộc bởi thời gian. Từ đó có một kế hoạch hành động trả lời được các câu hỏi 5W (what, why, who, when, where) và 2H (how they do that, how we do that và how much is it) một cách xuất sắc nhất mà các thành viên chức năng liên quan cùng làm việc và cam kết thực hiện.

 

Các công việc này cần liên tục định hướng theo mục tiêu từ giai đoạn khởi đầu đến lúc kết thúc, việc quản lý dự án và xây dựng kế hoạch bao gồm phân bổ con người và nguồn lực, điều phối các hoạt động, sử dụng nguồn lực và kiểm soát hiệu suất hoạt động.

 

Việc lập kế hoạch cần bắt đầu từ mục tiêu do đó làm rõ mục tiêu là điều quan trọng nhất.

 

Làm rõ mục tiêu

 

“Hãy phát triển doanh số năm sau tăng trưởng 30%, duy trì tỷ lệ lợi nhuận, với mức độ tăng trưởng của thị trường được dự báo là tăng 25%. Xác lập rõ các yêu cầu cung cấp thông tin, nhân lực, dòng chảy tiền mặt và các trang thiết bị cần thiết một cách hợp lý để đảm bảo việc đạt chỉ tiêu doanh số một cách chính xác, đạt hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của khách hàng”. Đó là mục tiêu mà hầu hết các nhà quản lý Marketing, sale,… thường nghe.

 

Vậy mục tiêu này phải được hiểu như thế nào? Như thế nào là “hợp lý”? Như thế nào là “chính xác”? Làm thế nào để thực hiện được điều đó trong thời gian hạn định? Chi phí để thực hiện và số nhân lực yêu cầu ở mức độ nào mới được xem là hiệu quả?… Hay tóm lại, đây là quá trình đặt câu hỏi và phản biện liên tục. Tất cả những câu hỏi 5W, 2H dưới nhiều hình thức, cấp độ,… này đều cần phải được làm rõ, tốt nhất là câu trả lời được đưa ra thảo luận và thống nhất.

 

Qua thực tế hơn 5 năm tư vấn với nhiều doanh nghiệp VN như T., G., B, V, H… cho thấy sự nhầm lẫn tai hại không chỉ của nhân viên mà của cả các nhà quản trị giữa chiến lược và ước mơ, giữa khát vọng và “ảo vọng”. Điều này xảy ra do tư duy đơn chiều và chủ quan.

 

Ví dụ để có chiến lược thì ta cần hiểu thấu đáo 5 yếu tố cấu thành: Mục tiêu mong muốn; Môi trường cạnh tranh; Hiện trạng doanh nghiệp; Đối tượng nhắm đến từ sơ cấp đến thứ cấp và thời gian có thể hoàn tất mục tiêu; thế nhưng hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ láng máng khái niệm mục tiêu là ý muốn chủ quan của sếp và còn ở trong đầu sếp chứ chưa được truyền thống đến các bộ phận.

 

Cũng như vậy kế hoạch hành động của doanh nghiệp lại thường do một cá nhân hay một nhóm đơn chức thiết kế trong điều kiện thiếu dữ liệu và sự tranh luận phản biện tích cực của các bộ phận liên quan,… thế nên các kế hoạch thường thiếu thực tiễn và kết quả là chẳng ai muốn theo, chẳng ai muốn làm.

 

Câu hỏi gợi ý

 

Khi các mục tiêu đã rõ ràng và được mọi thành viên chấp nhận, hãy xác định những nhiệm vụ cần hoàn tất để đáp ứng tất cả các mục tiêu đó. Các thành viên trong nhóm cần trả lời những câu hỏi sau:

 

* Mục tiêu là gì? Tại sao phải hoàn tất mục tiêu này?

 

* Tất cả những nhiệm vụ phải thực hiện để đạt được các mục tiêu này là gì?

 

* Đối tượng nhắm đến cuối cùng là ai, ai là những đối tượng trung gian trong quá trình đi đến đối tượng cuối cùng?

 

* Đâu là trình tự tối ưu để thực hiện các nhiệm vụ này? Nhiệm vụ nào có thể thực hiện một cách độc lập, còn nhiệm vụ nào phải được giải quyết nối tiếp nhau?

 

* Từng nhiệm vụ phải được hoàn tất với kế hoạch thời gian như thế nào?

 

* Môi trường cạnh tranh là gì? Có những hoạt động cạnh tranh như thế nào, ở mức độ nào có thể xảy ra? Mức độ tăng trưởng của thị trường là bao nhiêu cho tất cả, thị phần hiện tại của ta là bao nhiêu, xu hướng gia tăng thị phần thời gian qua như thế nào?

 

* Hiện trạng (các yếu tố chủ quan về nhân lực, tài lực, vật lực,…)

 

* Các tiêu chí đánh giá, phương thức đánh giá và các cột mốc đánh giá kết quả và mục tiêu.

 

Bằng cách liên tục đặt câu hỏi và tìm câu trả lời là giải pháp cho câu hỏi qua tranh luận phản biện tích cực giữa các bộ phận và thành viên liên quan, sự dấn thân, nhận lãnh trách nhiệm và tính cam kết của các thành viên đại diện,… ta có phương pháp xác định nhiệm vụ trọng tâm và với sự điều phối của Project leader, các nhiệm vụ chính và phụ liên quan cùng việc bố trí thời gian, nguồn lực,… cho các nhiệm vụ đó một cách phù hợp sẽ được hình thành.

Bí quyết lập lịch trình dự án

 

1. Xây dựng một danh sách bao gồm các nhiệm vụ cụ thể

 

2. Nêu rõ kết quả cần đạt được cho từng hoạt động, ví dụ: sản phẩm mẫu để thăm dò thị trường

 

3. Dùng những kết quả đó làm cơ sở lập lịch trình dự án với các điểm mốc và ngày đến hạn thực tế

 

4. Nhận biết những khâu đình trệ có thể làm đảo lộn lịch trình

 

5. Xác định các biện pháp loại trừ những nguyên nhân gây đình trệ. Các rủi ro có thể gặp phải trên quá trình đi đến mục tiêu

 

6. Thiết lập hệ thống kiểm soát và truyền thông để cập nhật và điều chỉnh lịch trình

 

7. Đảm bảo những thành phần liên quan sẽ tham gia và nắm bắt được thông tin về tiến độ dự án, cũng như bất kỳ sửa đổi nào về lịch trình

 

8. Các giải pháp dự phòng và phương thức chuẩn bị áp dụng khi cần thiết.

 

9. Một điều quan trọng là mỗi cá nhân tham gia vào nhóm lập kế hoạch cần có tư duy tích cực nhằm giải quyết vấn đề và ngay chính các cá nhân đó cũng cần là những người quản lý tốt công việc của mình và có thể đại diện cho bộ phận chức năng của mình trong việc bàn thảo kế hoạch với các bộ phận khác.

 

Lý Trường Chiến

Chuyên san

Chiến lược sản phẩm

Vương quốc Anh xếp thứ 7 trong số 10 thị trường mỹ phẩm lớn nhất thế giới;
đồng thời xếp thứ 3 tại Châu Âu (sau Pháp và Đức). Cuộc khủng hoảng tài chính toàn

cầu khiến cho chi phí cuộc sống trở nên đắt đỏ hơn nhưng cũng không đe dọa được

mức chi tiêu của người tiêu dùng Anh vào các loại mỹ phẩm và dụng cụ trong nhà

tắm. Trong khi tốc độ tăng trưởng ngành mỹ phẩm của các nước Châu Âu khác sụt

giảm hoặc chỉ tăng nhẹ, Vương quốc Anh vẫn giữ được mức tăng trưởng là 3%

(2008). Năm 2008, theo báo cáo của Verdict Research, chi tiêu dành cho việc chăm

sóc sức khỏe và làm đẹp của người tiêu dùng Vương quốc Anh tăng 4.7%, đạt mức

15.6 tỷ bảng. Có thể nói, đây là một thị trường có tiềm năng lớn mà hiện tại công ty

còn chưa khai thác hết nhưng đồng thời cũng là nơi mà sự cạnh tranh diễn ra hết sức

khốc liệt. L’Oréal hiện đang dẫn đầu, nhưng Unilever với lợi thế sân nhà cũng đang

bám đuổi sát sao. Để nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như giữ vững vị trí dẫn đầu

của mình, L’Oréal đã sử dụng chiến lược sản phẩm theo hướng vừa thích nghi vừa

chuẩn hóa. Sự phối hợp này giup cho L’Oréal nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị

trường Châu Âu, và đồng thời cũng giảm bớt chi phí sản xuất.

L’Oréal đặt các trung tâm nghiên cứu ở các thành phố lớn của Pháp như Tours,
Lyon, Nice, Monaco,… Các trung tâm này nghiên cứu đặc điểm riêng biệt, đồng thời nghiên cứu nhu cầu và thói quen của người Châu Âu để chế tạo các loại sản phẩm

phù hợp. Các sản phẩm này được sản xuất theo hướng thích nghi với những đặc điểm

và nhu cầu riêng có của thị trường này so với các thị trường khác như Châu Á, Mỹ,

Mỹ Latin,…Trong khi người Châu Á mong muốn sở hữu một làn da trắng, thì người

Anh lại thích làn da rám nắng khỏe mạnh. Da của phụ nữ Châu Á thường dễ bị ảnh

hưởng bởi ánh nắng mặt trời hơn da của phụ nữ Châu Âu. Chính vì hai lý do này nên
ở thị trường Vương quốc Anh, các dòng sản phẩm làm trắng da không phát triển mạnh
và hàm lượng chất chống nắng SPF trong các loại sản phẩm trang điểm đều thấp hơn
ở Châu Á. Hơn nữa, phụ nữ Anh chuộng các loại sản phẩm tiện lợi và dễ sử dụng. Đối

với họ, việc bỏ ra một khoảng thời gian trang điểm theo từng bước cụ thể là tốn thời

gian, trong khi đối với phụ nữ Á Châu thì các công đoạn này là hoàn toàn bình
thường. Do đó, tại thị trường này, L’Oréal đã sản xuất các loại sản phẩm kết hợp

nhiều công dụng, ví dụ như các loại kem trang điểm vừa là kem nền, vừa che khuyết

điểm. Các sản phẩm này giúp phụ nữ Anh tiết kiệm thời gian trang điểm, vì thế chúng

nhận được sự ủng hộ từ đông đảo khách hàng Anh. Đồng thời, trong những năm gần

đây, L’Oréal nhận thấy một xu hướng nổi trội của dòng sản phẩm ngăn ngừa lão hóa

da, nhất là các sản phẩm làm mờ nếp nhăn tại thị trường Vương quốc Anh cũng như

thị trường các nước Châu Âu khác. Dòng sản phẩm này được dự báo sẽ phát triển

mạnh mẽ, do hiện nay, dân số ở các quốc gia này ngày càng già đi, nhất là các quốc

gia phát triển thuộc khu vực Bắc Âu. Hơn nữa, một đặc điểm của làn da Châu Âu là

rất dễ bị lão hóa. Để đáp ứng nhu cầu này, tập đoàn L’Oréal đã cho ra mắt các dòng

sản phẩm chăm sóc da và cơ thể, ngăn ngừa tiến trình lão hóa như Derma Genesis,

Age Perfect, Age Re-Perfect Foundation,… Sự phát triển của xu hướng này sẽ dẫn

đến những thay đổi trong nền công nghiệp mỹ phẩm. Tập đoàn này giới thiệu các

dòng sản phẩm che mờ các nếp nhăn, làm căng môi và mí mắt ví dụ như các sản phẩm

trang điểm nền có tông màu tiệp với màu da tự nhiên. L’Oréal Paris dẫn đầu trong lĩnh

vực này với dòng sản phẩm True Match, trong khi Maybelline cũng đưa ra sản phẩm

kem nền Dream Matte Mousse. Ngoài ra, L’Oréal cũng đưa ra các loại son và son

bóng theo công thức có chứa collagen, làm cho môi trông căng mọng hơn và đầy sức

sống. Cuối năm 2009 đầu năm 2010, L’Oréal UK nhận thấy sự gia tăng mạnh nhu cầu

về các loại son môi có màu tối ở thị trường này. Do đó, vào tháng 10-2009, hãng tung ra sản phẩm Rouge d’Armani, sản phẩm này nhanh chóng có mặt trong top các nhãn

hiệu bán chạy nhất. Màu son Fatal Red thuộc dòng son Color Sensational của

Maybelline New York là màu bán chạy nhất, chiếm 12% doanh số bán mặc dù nó chỉ

mới có mặt ở thị trường vào tháng 8-2009.(2)

.

Các sản phẩm thành công ở Vương quốc Anh

Nhận thấy nhu cầu về các sản phẩm mascara và mascara dùng cho mi giả tăng

cao, vào năm 2010, Maybelline New York sẽ ra mắt thị trường sản phẩm mascara
Falsies như sản phẩm mở rộng cho dòng sản phẩm Volum’ Express hiện đang giữ vị

trí số 1 trong số những sản phẩm bán chạy nhất thị trường Vương quốc Anh. Ngoài ra,

tại đây, người ta cũng nhận thấy một xu hướng mới, đó là các sản phẩm chăm sóc da,

tóc và trang điểm có thành phần thiên nhiên. Bên cạnh đó, các sản phẩm dành cho

nam giới cũng sẽ có những bước phát triển mới.

(2) L’Oréal UK sales data 2009

Vì các quốc gia Châu Âu có những nét tương đồng về đặc điểm da, tóc, nhu

cầu, thị hiếu, quan điểm thẩm mỹ,…nên L’Oréal đã nghiên cứu các sản phẩm đáp ứng

những nhu cầu chung này. Tuy sản phẩm được chuẩn hóa về chất lượng, nhưng công

ty cũng thực hiện chiến lược sản phẩm thích nghi đối với từng nước riêng biệt. Điều
này có nghĩa là, với cùng một sản phẩm đó, nhưng khi tham gia vào các thị trường

khác nhau, công ty sẽ đổi tên và sử dụng ngôn ngữ cho phù hợp. Minh chứng cụ thể

cho điều này chính là sản phẩm dầu gội Elvive. Ở Vương quốc Anh, sản phẩm này
được gọi là Elvive; ở Đức thì có tên gọi là El’vital còn ở Pháp thì là Elsève. Các
hướng dẫn sử dụng và thông tin sản phẩm in trên bao bì cũng được viết bằng ngôn

ngữ bản địa để tăng khả năng tiếp cận người tiêu dùng địa phương. Dưới đây là hình

ảnh cụ thể của sản phẩm này.

Elvive ở Anh

Elvital ở Đức

Elsève ở Pháp

Chu kỳ sống của các loại mỹ phẩm thường không cao. Tại thị trường Vương

quốc Anh, xu hướng và thị hiếu của người tiêu dùng thường thay đổi nhanh chóng.

Biết rõ điều này, L’Oréal luôn chu trọng việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

Có thể nói, đây chính là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn nhất của hãng, giúp

cho hãng này giữ vững vị trí số 1 của mình trên thị trường mỹ phẩm thế giới và thị

trường mỹ phẩm Vương quốc Anh. Mỗi năm, L’Oréal nghiên cứu và phát triển

khoảng 5000 công thức. Hãng xây dựng 18 trung tâm nghiên cứu và 13 trung tâm

đánh giá phân bố ở nhiều nơi trên thế giới. Hàng năm, tập đoàn này sẽ trích 3% doanh

thu cho việc nghiên cứu phát triển, 1/3 trong số đó là dành cho các nghiên cứu cấp

cao.

2/ Chiến lược giá

L’Oréal nói chung và L’Oréal UK nói riêng đã đưa ra những chiến lược giá

phù hợp với cấu trúc và quy mô các nhóm sản phẩm của mình. Mức giá của các sản

phẩm được chuẩn hóa ở tất cả các thị trường.

Với mục tiêu phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi loại thu nhập,

L’Oréal UK đã có một chiến lược giá tương đối “mềm” dành cho nhóm sản phẩm

chuyên dụng và nhóm sản phẩm thông thường. Điều này giúp công ty giảm thiểu một

số rủi ro nhất định.

Hơn nữa, theo nghiên cứu của công ty, phụ nữ Anh vẫn còn nhạy cảm đối với

yếu tố giá của sản phẩm. Đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính, khi mà

giá cả đã trở thành một trong nhưng điều kiện trong quyết định mua hàng, điều này đã

phát động một cuộc giảm giá nhẹ trên thị trường mỹ phẩm giữa các ông lớn như:
L’Oréal, Procter&Gamble và Esteé Lauder…

Đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng dùng trong các salon làm đẹp và các viện

tạo mẫu tóc chuyên nghiệp (bao gồm các nhãn hiệu: L’Oréal Professionel, Matrix,

Miziani, Redken, Kérastase), giá thành tương đối cao hơn nhóm các sản phẩm thông
thường, dao động vào khoảng £6 – £18.

Nhóm các sản phẩm thông thường có giá thành đa dạng, tùy theo loại sản phẩm

và là nhóm có giá thấp nhất trong các nhóm sản phẩm của L’Oréal (nằm trong khoảng

£3 – £14), bao gồm các nhãn hiệu: L’Oréal Paris, Garnier, Maybeline NY, …Đây cũng

là nhóm sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của tập đoàn L’Oréal

(51,1% năm 2009).

Tuy nhiên, việc cung cấp các dòng sản phẩm sang trọng với giá thấp có thể làm

giảm giá trị thương hiệu. Vì thế, đối với nhóm sản phẩm sang trọng như Lacôme, Ralp

Lauren, Giorgio Armani, Victor & Rolf, Biotherm…, công ty vẫn định giá cao cho các

sản phẩm này (gấp khoảng 5 lần so với sản phẩm thông thường).

3/ Chiến lược phân phối

Thường khó để có được một hệ thống phân phối và sử dụng cùng một phương

pháp trong mọi quốc gia, vì có nhiều sự khác biệt cần phải được xem xét như thói

quen mua sắm, hệ thống phân phối ở các nước sở tại… Nhưng các kênh trong hệ

thống phân phối thường được xây dựng dựa trên những tiêu chuẩn riêng đặt ra bởi

công ty, bởi lẽ qua các kênh phân phối này cũng phản ánh phần nào đến khách hàng

về hình ảnh của công ty. Vì lí do đó, L’Oréal áp dụng chiến lược phân phối sản phẩm

thích nghi vừa chuẩn hóa với từng quốc gia mà nó xâm nhập.

Vương quốc Anh là một nước phát triển cao, đồng thời cũng là nước hàng đầu

về mỹ phẩm trên thế giới, nên hệ thống phân phối các mặt hàng mỹ phẩm tại đây khá

hoàn thiện. L’Oréal xây dựng hai trung tâm phân phối sản phẩm cho riêng mình tại

đây, từ đó có những chiến lược phân phối thích hợp và hiệu quả nhất trên thị trường

này. Hai trung tâm này gồm một tại Nottingham chuyên phân phối các dòng sản phẩm

cao cấp như Lancôme, Diésel, Biotherme,.. , và một tại Manchester là trung tâm

Trafford Park chuyên phân phối các dòng sản phẩm thông thường như Garnier,

L’Oréal Paris và Maybelline.

Sau khi sản xuất và nhập kho tại các trung tâm của mình, các sản phẩm của
L’Oréal được phân phối đến tay người tiêu dùng qua nhiều kênh khác nhau. Ở Vương
quốc Anh, hệ thống phân phối của L’Oréal bao phủ gần như rộng khắp thị trường. Có
5 kênh phân phối chính ở đây, gồm:

Kênh phân phối trực tiếp đến các salon chăm sóc tóc nhờ vào mạng lưới các
đại diện bán hàng. Kênh phân phối này giup L’Oréal tiếp cận với những

khách hàng có nhu cẩu sử dụng các dòng sản phẩm chăm sóc tóc chuyên

dụng như L’Oréal Paris professionnel, Kératase, Redken,…

Kênh phân phối ra thị trường đại chung thông qua các trung gian như cửa
hàng bán lẻ như siêu thị, các Boots (hệ thống cửa hàng dược- mỹ phẩm),
các cửa hàng bách hóa…. Người tiêu dùng có thể tìm thấy ở đây các dòng
sản phẩm thông thường của L’Oréal như Garnier, Maybelline NY,..

Kênh phân phối trực tiếp những dòng sản phẩm cao cấp như Lancôme,

Diesel, Armani,…thông qua các cửa hàng chuyên bán mỹ phẩm của
L’Oréal ( các cosmetics boutiques hay các outlets)

Kênh phân phối trực tiếp cho các cửa hàng dược phẩm. Tại đây, người tiêu
dùng có những vấn đề về da sẽ được những chuyên viên giải đáp và tư vấn
sử dụng những sản phẩm phù hợp với loại da của mình. Kênh này chuyên
phân phối các dòng sản phẩm đặc trị như: Vichy, Skinceuticals,…

Kênh phân phối thông qua hệ thống các cửa hàng của The body Shop. Năm
2006, sau khi mua lại công ty này, L’Oréal thừa hưởng lại hệ thống phân

Chiến lược marketing toàn cầu

GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Trang 29

phối rộng khắp vương quốc Anh, với hơn 1000 cửa hiệu chuyên bán dòng
sản phẩm The body shop.

Ngoài các kênh phân phối ở trên, nắm bắt được xu thế của người tiêu dùng có
thói quen sử dụng Internet để tiết kiệm thời gian mua sắm ngày càng nhiều, L’Oréal
đã xây dựng kênh phân phối sản phẩm thông qua các trang bán hàng Online, điển hình
như liên kết với trang bán hàng trực tuyến eBay. Đây cũng là một kênh phân phối
quan trọng đem lại doanh thu khá cao cho L’Oréal.

Như vậy, có thể nói L’Oréal UK đã thiết lập được một mạng lưới phân phối
khá hoàn thiện, hiện diện trên tất cả các kênh phân phối trên thị trường mỹ phẩm, nhờ
đó khả năng cạnh tranh của L’Oréal ngày càng nâng cao trên thị trường mỹ phẩm
khốc liệt này.

SubmitCharacters: 400

Xác định giá trị Doanh nghiệp & các phương pháp định giá thương hiệu

I. XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm

“Xác định giá trị Doanh nghiệp” được hiểu và thừa nhận một cách rộng rãi là việc: điều tra chi tiết và đánh giá các hoạt động của công ty nhằm xác định giá trị hiện hữu và tiềm năng của một doanh nghiệp.

2. Đối tượng áp dụng

Các công ty đã và đang chuẩn bị Cổ phần hóa. Dự kiến sẽ có những thay đổi đáng kể về quyền sở hữu hoặc cơ cấu vốn của công ty như sáp nhập, liên doanh, liên kết, chuyển nhượng vốn, mua bán công ty hoặc nhượng quyền kinh doanh… Chuẩn bị phát hành trái phiếu lần đầu tiên ra công chúng, đang trên đà phát triển và mở rộng qui mô hoạt động, hoặc có sự thay đổi về tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh.

3. Tại sao cần xác định giá trị doanh nghiệp

Nhằm trợ giúp cho quá trình chuyển đổi cơ cấu về vốn chủ sở hữu:

▪ Cổ đông hoặc nhà đầu tư muốn nắm bắt một cách chi tiết về tình hình hiện tại của công ty trước khi đưa ra quyết định cuối cùng

▪ Các cơ hội và tiềm năng phát triển cho tương lai

▪ Đặc biệt là các khoản nợ ngoài dự kiến, ví dụ: các vấn đề về thuế, các nguy cơ tiềm ẩn về kiện tụng, tranh chấp

▪ Chuẩn bị cho việc phát hành trái phiếu ra công chúng lần đầu (IPO):

▪ Thị trường Chứng khoán áp đặt một số yêu cầu và qui tắc nhất định về chủng loại thông tin mà công ty buộc phải công khai trong các văn bản IPO (được gọi là Bản cáo bạch)

▪ Qui trình “Xác định giá trị Doanh nghiệp” phải xác định và chỉ ra được hoạt động cốt lõi của công ty và các cơ hội cũng như các nhân tố rủi ro.

▪ Thành công của IPO phụ thuộc rất nhiều vào quá trình chuẩn bị. Thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng này, các bên liên quan tới IPO có thể sẽ phải đương đầu với những khó khăn và công ty có thể bị giảm giá trị một cách đáng kể khi niêm yết, do đó sẽ ảnh hưởng xấu tới lợi ích của các chủ sở hữu.

Cải thiện tình hình hoạt động chung của công ty trước thực trạng hoạt động kém hiệu quả:

▪ Quá trình “Xác định giá trị Doanh nghiệp” sẽ đánh giá một cách khách quan các điểm mạnh và điểm yếu của công ty.

▪ Bằng việc xác định và chỉ ra những vấn đề hoặc các khu vực thể hiện rõ nhất các điểm yếu của công ty, quá trình “Xác định giá trị Doanh nghiệp” là một công cụ nhằm giúp công ty đánh giá một cách khách quan hoặc “mở khoá” các cơ hội/tiềm năng và gia tăng giá trị cho các cổ đông hiện tại và tương lai.

4. Lợi ích

▪ Lợi ích của qui trình “Xác định giá trị Doanh nghiệp” là khả năng tổng hợp, đánh giá, phân tích và khớp lại các dữ liệu quá khứ và triển vọng phát triển trong tương lai của Doanh nghiệp trong một bản báo cáo chính xác và toàn diện.

▪ Bằng việc xác định các điểm mạnh, điểm yếu và các giá trị cốt lõi của công ty, “Xác định giá trị Doanh nghiệp” trở thành một công cụ hữu hiệu giúp công ty hiện thực hoá được cơ hội và gia tăng giá trị cho các cổ đông hoặc nhà đầu tư tương lai.

▪ Trong các trường hợp cần thiết, sẽ vạch ra các kế hoạch và các kiến nghị chuẩn bị cho các hoạt động tiền và hậu IPO.

▪ Chỉ ra những thay đổi cần thiết về hệ thống tài chính, cơ cấu thành phần cổ đông hoặc cấu trúc doanh nghiệp bởi qui trình này sẽ tạo ra một diễn đàn mở để công ty có thể thảo luận một cách sâu rộng và xem xét xem những cơ cấu này có đồng nhất và có lợi cho tương lai của công ty hay không?

▪ Hỗ trợ Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc đưa ra những quyết định khó khăn như các hoạt động bán hàng hoặc loại bỏ các hoạt động làm ăn không có lãi hoặc không mang tính mấu chốt, để tập trung vào những hoạt động mang lại giá trị cao.

▪ Đưa ra những phân tích về hệ thống quản trị và điều hành công ty, đồng thời cung cấp những đánh giá về năng lực đối với một số các vị trí nhân lực chủ chốt.

▪ Một dự án “Xác định giá trị Doan­­­h nghiệp” toàn diện và thành công sẽ đem lại những hiệu quả tích cực do đội ngũ chuyên gia tư vấn sẽ phát hiện ra những khu vực làm ăn hiệu quả của công ty, từ đó sẽ đưa ra được những giải pháp phát huy tối đa hiệu quả điểm mạnh đó để gia tăng giá trị cho các cổ đông và chủ doanh nghiệp.

5. Kết quả đạt được

Bản Báo cáo hoặc chứng thư về “Giá trị doanh nghiệp” phản ánh các nội dung:

▪ Chỉ ra tình hình thực trạng của công ty và giá trị hiện tại của công ty

▪ Phản ánh những mong mỏi của cổ đông và những khu vực có thể ảnh hưởng tới giá trị của họ

▪ Một bản phân tích toàn diện và sâu sắc thực trạng hiện tại và xu hướng phát triển trong tương lai của công ty

▪ Báo cáo phân tích khoảng trống và các đề xuất

▪ Xác định vấn đề và các khu vực hoạt động yếu kém

▪ Chỉ ra cách thức và phương án hiện thực hóa các cơ hội, tiềm năng và gia tăng giá trị cho các nhà đầu tư tương lai.

▪ Chỉ ra những yếu kém về cơ cấu, bộ máy quản lý, tổ chức, chính sách tiếp thị, sự bất ổn về cơ cấu thuế – Vạch ra những mong đợi và yêu cầu của cơ chế thị trường đối với một công ty khi tham gia niêm yết hoạt động trên thị trường Chứng Khoán

▪ Các đề xuất về tư vấn và hỗ trợ trong suốt quá trình giúp công ty xóa bỏ các khoảng trống trong hoạt động của mình. Nếu Công ty muốn chuyển nhượng hoặc phát hành thêm cổ phiếu, cần có Bản tổng hợp các thông tin về công ty để “chào hàng” nhằm:

+ Giới thiệu với cổ đông và nhà đầu tư giá trị thực của công ty tại thời điểm được nói đến

+ Một bức tranh rõ nét về triển vọng phát triển của công ty giúp nhà đầu tư, cổ đông dự đoán được khả năng và hiệu quả đầu tư của mình. Trong trường hợp công ty chuẩn bị phát hành cổ phiếu ra công chúng, cũng cần có “Bản Cáo Bạch”. Về cơ bản, nội dung bản cáo bạch cũng tương tự như bản chào hàng, nhưng theo mẫu của Ủy ban chứng khoán Nhà nước hoặc sàn giao dịch chứng khoán mà bạn niêm yết phát hành.

6. Các nội dung cần thẩm định

Các khu vực thẩm định chủ chốt trong quá trình “Xác định giá trị Doanh nghiệp”:

Các yếu tố chủ quan:

▪ Các báo cáo tài chính – Đảm bảo độ chính xác.

▪ Tài sản – Xác thực giá trị, tình trạng, và quyền sở hữu.

▪ Nguồn nhân lực – Xác định điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ nhân viên.

▪ Chiến lược bán hàng – Phân tích các chính sách bán hàng, bao gồm các đánh giá về tính hiệu quả và không hiệu quả

▪ Marketing – Xem xét tính hiệu quả của các chương trình, chiến lược marketing

▪ Lĩnh vực hoạt động – đánh giá lĩnh vực hoạt động của công ty

▪ Đối thủ cạnh tranh – Hiểu và nắm bắt được các mối đe dọa cạnh tranh tiềm tàng.

▪ Hệ thống quản lý nội bộ – hiệu quả chưa? Có cần thiết cải tiến không?

▪ Các vấn đề về luật pháp – thuế, cơ cấu vốn…

▪ Các hợp đồng và hợp đồng cho thuê

▪ Hệ thống các nhà cung cấp – Độ tin cậy cũng như các điều khoản thương mại

Các yếu tố khách quan:

▪ Phân tích ngành

▪ Ảnh hưởng của tình hình và xu hướng kinh tế quốc gia

▪ Các yếu tố cạnh tranh bên ngoài

7. Các yếu tố đảm bảo sự thành công

▪ Đây là một qui trình thực hành đòi hỏi một sự tương tác rất lớn giữa các bên tham gia và các yêu cầu nghiêm ngặt về việc cung cấp thông tin, đề nghị, phân tích và đánh giá

▪ Tổ chức tư vấn, đánh giá cần được tiếp cận tối đa với nguồn thông tin của doanh nghiệp

▪ Những mục tiêu đã đặt ra, mong muốn hiện tại và tương lai của các cổ đông trong công ty

▪ Sự tham gia, cam kết và tương tác mật thiết giữa đội ngũ quản lý trong suốt quá trình sẽ đảm bảo sự thành công của dự án “Xác định giá trị Doanh nghiệp”.

▪ Uy tín của nhà tư vấn và các cam kết, bao gồm cả bảo mật thông tin.

II. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ THƯƠNG HIỆU

Xưa nay, tài sản hữu hình được xem là phần chính trong giá trị doanh nghiệp. Việc thẩm định khả năng sinh lợi và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp vẫn dựa vào những chỉ số như suất sinh lợi của vốn đầu tư, của tài sản, và của vốn chủ sở hữu; tất cả đều không xét đến các tài sản vô hình.

Tuy nhiên, sự chênh lệch ngày càng lớn giữa giá trị sổ sách và giá trị trên thị trường chứng khoán của các công ty đã khiến cho người ta ngày càng công nhận giá trị của tài sản vô hình. Và từ đó xuất hiện nhu cầu định giá thương hiệu.

Trước đây, người ta chỉ tính giá thương hiệu khi đi mua lại của người khác, chứ ít khi định giá thương hiệu của mình. Đó là do các tiêu chuẩn kế toán chỉ ghi nhận mục “uy tín” một khi tài sản vô hình đã được mua bán với giá cụ thể.

Nhìn chung, phần lớn các mô hình định giá thương hiệu dựa vào hai phương pháp chính sau đây:

1. Những phương pháp dựa vào nghiên cứu 

Nhiều mô hình dùng nghiên cứu tiêu dùng để định giá tài sản thương hiệu. Những mô hình này không áp giá trị tài chính lên thương hiệu, mà đo lường những hành vi và thái độ của người tiêu dùng có tác động đến hiệu quả kinh tế của thương hiệu. Những mô hình này sử dụng nhiều số đo khác nhau về cảm nhận của người tiêu dùng như mức độ nhận biết/ hiểu rõ/quen thuộc về sản phẩm, những đặc điểm hình ảnh cụ thể, những yếu tố cân nhắc khi mua sắm, sở thích, mức độ thỏa mãn và giới thiệu với người khác.

Bằng phân tích thống kê, các mô hình này đánh giá tác động tổng hợp đối với hành vi mua sắm của người tiêu dùng, từ đó ước tính giá trị tài chính của thương hiệu. Tuy nhiên, những phương pháp này không phân biệt tác động của những yếu tố quan trọng như nghiên cứu và phát triển, và thiết kế đối với thương hiệu. Do đó, chúng không thể hiện được mối liên hệ giữa những chỉ số marketing cụ thể với hiệu quả tài chính của thương hiệu.

Một thương hiệu có thể đạt kết quả rất cao với những chỉ số này nhưng vẫn không tạo được giá trị tài chính. Hiểu được những yếu tố đó sẽ rất có ích cho việc đánh giá những hành vi mua sắm quyết định thành bại của một thương hiệu. Nhưng nếu không được tích hợp vào một mô hình kinh tế, chúng sẽ chưa đủ để đánh giá giá trị kinh tế của thương hiệu.

2. Những phương pháp tài chính thuần túy

2.1. Dựa vào chi phí

Phương pháp này định nghĩa giá trị thương hiệu là tổng hợp của tất cả những chi phí đã gánh chịu trong quá khứ, hay chi phí thay thế cần có để đưa thương hiệu đến trạng thái hiện tại; tức là tổng của những chi phí phát triển, tiếp thị, quảng cáo, truyền thông… Nhưng phương pháp này thất bại vì tiền của đổ ra đầu tư cho thương hiệu chưa chắc tạo ra giá trị gia tăng từ thương hiệu.

2.2. So sánh

Một phương pháp khác để định giá thương hiệu là dựa vào những yếu tố có thể so sánh được. Nhưng phương pháp này không thực tế lắm vì theo định nghĩa, mỗi thương hiệu đều có sự khác biệt với các thương hiệu khác, nên khó mà so sánh được.

2.3. Dùng giá chênh lệch

Theo phương pháp này, giá trị thương hiệu được tính là giá trị ròng hiện tại của các mức chênh lệch giá trong tương lai giữa một sản phẩm có thương hiệu và một sản phẩm chung chung hoặc không có thương hiệu. Tuy nhiên, mục đích chính của nhiều thương hiệu không nhất thiết phải là bán được giá cao hơn, mà là bảo đảm thu hút được mức cầu cao nhất trong tương lai.

2.4. Dựa vào lợi ích kinh tế

Hầu hết những phương pháp nêu trên thiếu thành tố tài chính hoặc tiếp thị để có thể đánh giá trọn vẹn và xác đáng giá trị kinh tế của thương hiệu. Phương pháp dựa vào lợi ích kinh tế (được đưa ra vào năm 1988) kết hợp các số đo tài sản thương hiệu hoặc những chỉ số tài chính, và đã trở thành phương pháp định giá thương hiệu được công nhận rộng rãi nhất; nó đã được dùng trong hơn 3.500 trường hợp định giá thương hiệu trên thế giới.

Phương pháp này dựa vào những nguyên tắc căn bản của tiếp thị (hiệu quả của thương hiệu và hiệu quả của doanh nghiệp có tương quan với nhau) và tài chính (tính giá trị ròng hiện tại của những lợi ích tương lai của thương hiệu).

Theo Chuyên san “Thẩm định giá & Thị trường 5″ – SIVC