TƯ VẤN QUẢN LÝ

HAPPY NEW YEAR 2012

ibsconsult — Tue, 03 Jan 2012 08:33:38 +0000

Strategic Analysis of Nike, Inc.

ibsconsult — Fri, 16 Dec 2011 03:14:24 +0000

Executive Summary…………………………………………………………………….…………p.4

History…………………………..…………………………………………………………………..p.6

Profile of CEO………………….…………………………………………………………………..p.7

Competitor’s Profile………….…………………………………………………………………….p.7

Industry Profile……………………………………………………………………………………..p.8

Company Analysis…………………………………………………………………………………p.9

Industry Analysis……………………………………………………………………………………p.24

Top Competitor Analysis………………………………………………………………………….p.25

Other External Forces…………………………………………………………………………….p.26

Key Opportunity……………………………………………………………………………..….…p.27

Key Threat…………………………………………………………………………………………p.27

Major and Subordinate Problems………………………………………………………….……p.28

Strategic Match……………………………………………………………………………………p.29

Primary Strategic Match Position……………………………………………………………….p.30

Strategic Plan……………………………………………………………………………………..p.33

Conclusion…………………………………………………………………………………………p.38

LIST OF EXHIBITS

Sales Trends Graph……………………………………………………………………………p.5

Net Income Trends Graph…………………………………………………………………….p.5

Nike Board of Directors Table…………………………………………………………………p.11

Table of Key Financial Ratios…………………………………………………………………p.22

Net Income Trend Graph………………………………………………………………….…..p.24

Primary Strategic Match Position Chart……………………………………………………..p.30

Industry Attractiveness Matrix………………………………………………………………..p.31

Business Strength/Competitive Position Chart……………………………………………..p.32

Grand Strategy Chart………………………………………………………………………… p.34

Marketing Short-term Strategy Chart………………………………………………………..p.35

Production Short-term Strategy Chart……………………………………………………….p.36

Research and Development Short-term Strategy Chart…………………………………..p.37

Human Resources Short-term Strategy Chart………………………………………………p.37

Finance Short-term Strategy Chart.………………………………………………………….p.38

EXECUTIVE SUMMARY

Nike Inc. was founded in 1962 by Bill Bowerman and Phil Knight as a partnership under the name, Blue Ribbon Sports. Our modest goal then was to distribute low-cost, high-quality Japanese athletic shoes to American consumers in an attempt to break Germany’s domination of the domestic industry. Today in 2000, Nike Inc. not only manufactures and distributes athletic shoes at every marketable price point to a global market, but over 40% of our sales come from athletic apparel, sports equipment, and subsidiary ventures. Nike maintains traditional and non-traditional distribution channels in more than 100 countries targeting its primary market regions: United States, Europe, Asia Pacific, and the Americas (not including the United States). We utilize over 20,000 retailers, Nike factory stores, Nike stores, NikeTowns, Cole Haan stores, and internet-based Web sites to sell our sports and leisure products. We dominate sales in the athletic footwear industry with a 33% global market share. Nike Inc. has been able to attain this premier position through “quality production, innovative products, and aggressive marketing.” As a result, for the fiscal year end 1999, Nike’s 20,700 employees generated almost $8.8 billion in revenue.¹

Products

Our primary product focus is athletic footwear designed for specific-sport and/or leisure use(s). We also sell athletic apparel carrying the same trademarks and brand names as many of our footwear lines. Among our newer product offerings, we sell a line of performance equipment under the Nike brand name that includes sport balls, timepieces, eyewear, skates, bats, and other equipment designed for sports activities. In addition, we utilize the following wholly-owned subsidiaries to sell additional sports-related merchandise and raw materials: Cole Haan Holdings Inc., Nike Team Sports, Inc., Nike IHM, Inc., and Bauer Nike Hockey Inc. Our most popular product categories include the following:

Running
Basketball
Cross-Training
Outdoor Activities
Tennis
Golf
Soccer
Baseball
Football
Bicycling
Volleyball
Wrestling
Cheerleading
Aquatic Activities
Auto Racing
Other athletic and recreational uses

Sales and Income Trends

Revenues in the fiscal year ended May 31, 1999, declined by 8% over the prior year to $8.777 billion. As illustrated in the graph below, this marked the first time since 1994 that revenues have declined. Regardless of this year’s decline, Nike Inc. achieved 300% revenue growth over a 10-year period, rising from 1990 sales of $2.235 billion.

Exhibit 1

* Obtained from Nike, Inc. 1999 Annual Report

Although revenues declined in 1999, net income increased by 13% over the prior year. As the graph below illustrates, net income has been volatile in the latter half of the 90′s. Sharp decreases in 1998 and 1999 net income were due to restructuring charges. If these charges had not been incurred, income would have been flat for both years. Efficiency in cost control and inventory management has allowed net income to increase while revenues decreased in 1999. Note that the largest growth rate was 43% in 1997 over the prior year with net income of $795.8 million.

Exhibit 2

* Obtained from Nike, Inc. 1999 Annual Report

Challenges

Our greatest challenge in 2000 will be to maintain the operational and financial initiatives we worked so hard to implement in 1998 and 1999. We must maintain our inventory levels low enough that will allow us to adapt to quickly changing market trends. Financially, we must remain conservative in our cost structure. Cuts to operating expenses of almost $200 million this past year demonstrated that we are in a position to be nimble in light of our industry-dominating size. With the gradual economic recovery in the Asia Pacific region, we can capitalize on customers who are financially stronger. Our sponsorship of the 2000 Olympic Games in Sydney, Australia, and the 2002 World Cup in Japan and Korea will be the start of many opportunities to bring sports events into the mainstream for regional and global markets. With added exposure, we are challenged to respond to a market demand for fashionable athletic footwear and apparel. In this quest, we will succeed if we keep quality and performance at the core of our business.

The Internet is a rapidly changing medium. As the first company in our industry to offer e-commerce capabilities, we must proceed with caution and stealth in order to select an enduring strategy that will complement our existing distribution channels.

HISTORY

Bill Bowerman and Phil Knight founded Nike Inc. as Blue Ribbon Sports in 1962. The partners began their relationship at the University of Oregon where Bowerman was Knight’s track and field coach. While attending Stanford University, Knight wrote a paper about breaking the German dominance of the U.S. athletic shoe industry with low-priced Japanese shoes. In an attempt to realize his theory, Knight visited Japan and engineered an agreement with the Onitsuka Tiger company, a manufacturer of quality athletic shoes, to be their sole distributor in the United States.

In 1962, Knight received the first shipment of 200 pairs of Tiger shoes to his parent’s garage in Oregon. The shoes were bought by Blue Ribbon Sports (BRS), the name of the partnership between Knight and Bowerman that they formed with only $1,000 in capital. Knight peddled Tiger’s shoes at local track meets grossing $8,000 of sales in their first year. In 1966, Bowerman, who had previously designed shoes for his university athletes, worked with Tiger to design the Cortez running shoe. The shoe was a worldwide success for the Onitsuka Tiger Company and was sold at the first BRS store. In 1971, BRS, with creditor support, started manufacturing their own line of shoes. Later that year, the first BRS shoe was introduced. The shoe was a soccer shoe that bore the Nike brand name, referring to the Greek Goddess of Victory, and the Swoosh trademark. A student designed the Swoosh trademark for a paltry fee of $35. The Swoosh was meant to symbolize a wing of the Greek Goddess.

1972 marked the breakup of the BRS/Tiger relationship. BRS soon changed its name to Nike, Inc. and debuted itself at the 1972 Olympic trials. In 1973, Steve Prefontaine was the first prominent track star to wear Nike shoes. The late 70’s and early 80’s also saw John McEnroe, Carl Lewis, and Joan Benoit sporting Nike shoes. Nike popularity grew so much that in 1979 they claimed 50% of the U.S. running market. A year later with 2,700 employees, Nike went public selling 2 million shares on the New York Stock Exchange.

The 1980’s were marked by the signing of Michael Jordan as a product spokesperson, revenues in excess of $1 billion, the formation of Nike International Ltd., and the “Just Do It” campaign. Nike also expanded its product line to include specialty apparel for a variety of sports. In 1990, Nike surpassed the $2 billion mark in consolidated revenue with 5,300 employees worldwide. In addition, we opened the Nike World Campus in Beaverton, Oregon.

In 1991, Nike pushed revenues to $3 billion, up from $2 billion the prior year. This mark would continue to grow throughout the 90’s, with revenues in 1999 reaching $8.8 billion. These revenues grew based on improvements in shoe technology and successful marketing campaigns. International revenues fueled a great portion of this growth with an 80% increase in 1991 from the prior year. In 1992 international revenues topped $1 billion for the first time and accounted for over one-third of our total revenues. Such growth continued throughout the 1990′s as we continued to focus our marketing efforts on major sporting events like the World Cup, and the next generation of celebrity endorsers, such as Tiger Woods, Lance Armstrong, and the players of women’s professional basketball (WNBA). At the end of the 90’s, Nike’s goal, as stated in our company web site, is to become a truly global brand.

PROFILE OF THE CEO

Phillip H. Knight, Chairman and Chief Executive Officer, is the co-founder of Nike, Inc. He has been the driving force behind our company’s success since its inception in 1964 under the name Blue Ribbon Sports. Knight is 61 years of age and holds an undergraduate degree from the University of Oregon and an MBA from Stanford University. Knight practiced as a CPA and taught at Portland State University prior to founding the company known today as Nike. He has been an innovative visionary in the industry of athletic footwear and apparel. His efforts have helped to establish Nike as an industry leader in both national and international markets. Knight’s managerial mode is one that is characterized by strategic planning. This mode is representative of an open-minded CEO, one willing to take calculated risks and make conservative decisions based on careful analysis of external and internal environments. Knight’s decision-making style favors the participative approach. He is not hesitant to make unilateral decisions, but prefers to look to his trusted management team for their insight and ideas before choosing a course of action.

PROFILE OF THE COMPETITOR

Reebok, in terms of their products, is not entirely different from Nike. Reebok is involved in the design and marketing of both athletic and non-athletic footwear and apparel, as well as other various fitness projects. Reebok’s market share is a distant third in the footwear industry at 11.2% (compared to 30.4% and 15.5% for Nike and Adidas respectively). Reebok’s financial position has been gradually slipping for a number of years. This is evident in their declining stock price, which has fallen by over 80 percent in the last four years. Reebok’s financial woes are illustrated in their declining net sales. Reebok’s net sales declined 9% during the first three-quarters of fiscal year 1999. During that same period, net income declined 17%. Taking these and other factors into account leaves Reebok’s current financial position, as a whole, looking bleak.

PROFILE OF THE INDUSTRY

Industry Size

In 1998, Americans spent approximately $38 billion to purchase more than 1.1 billion pairs of shoes. The wholesale value of athletic shoes for the US market totaled $8.7 billion in 1998 down 8.5% from the year before. According to the Sporting Goods Manufacturers Association, athletic footwear accounts for almost 35% of all footwear purchases.

In general, consumers are spending less worldwide for athletic footwear. The current domestic industry focus is on casual and comfortable shoes. Although athletic footwear sales appear to be recovering, demand is still leaning toward the “brown shoe” casual footwear with a comfortable and rugged design. This switch is due to the increasing number of workplaces adopting casual dress codes.

Industry Profitability

The athletic footwear industry is a challenging and saturated market. Intense competition, fashion trends, and price conscious consumers have slowed growth in this industry. Manufacturers are combating sluggish sales with radical new styles, along with offering more styles at lower price points. Companies are looking for new ways to boost sales by capitalizing on direct Internet sales to consumers. Many companies are also increasing profitability by transferring production to cheaper offshore facilities.

This segment has reached a point of maturity in the domestic market and can look forward to only modest sales growth for the long term. However, sales are improving slightly, especially in the areas of running shoes, cross-trainers and basketball shoes. Therefore, companies with strong brands will increasingly turn to international markets for growth.

Industry Seasonality

Overall, sales in the athletic footwear industry remain stable throughout the year. The global variance in our market balances the seasonal fluctuations. Typical trends in seasonality appear for spring apparel, the back-to-school season, and the Christmas holiday season.

Industry Cyclicality

In fiscal year 1999, the economy was relatively favorable for footwear manufacturers. The footwear industry and its profitability are closely tied to economic cycles. Modest inflation, low unemployment, and a booming stock market will all contribute to healthy consumer spending.

The theory behind the slowdown in sales is that growth in athletic footwear and apparel is cyclically sensitive to the Olympics. Historically, years of the Olympic Games have demonstrated surges in growth followed by difficult sales periods. The outlook for increased sales trends is optimistic due to the upcoming Olympic Games slated for this year. Nike can also look forward to a boost in demand from the World Cup events.

Industry Entry and Exit Barriers

Entry Barriers

The athletic footwear industry is a very competitive and mature market. The leaders of this industry are very well established. Leaders like Nike and Reebok have made the industry what it is today. Consequently, long-time competitors like Saucony and K-Swiss have been struggling for years just to keep their brands alive. This cutthroat environment has hindered the entry of new competitors.

Economies of scale also contribute to the lack of newcomers into this market. In order to have an edge over the leaders, companies must be able to compete at all levels such as reasonable pricing, efficient production, and high product quality. These things are difficult to achieve without the resources of an established manufacturer.

Another key barrier to entry is the access of traditional distribution channels. When combing the shelves at stores like Sports Authority and FootLocker, it is evident that the leaders dominate the shelves. Lesser-known brands are viewed by retailers as being too risky to replace an established brand name like Nike or Reebok on the shelf.

These walls seem to be breaking down with the help of the Internet. The costs of overhead that come along with traditional brick and mortar retail distributors are being significantly diminished. New entrants are now able to slide into markets without these high startup costs, making it more profitable to begin production.

Exit Barriers

When a company decides to exit from this industry it must be aware of things such as indebtedness and its ability to meet those obligations. A company must also be cognizant of lawsuits filed by its stakeholders and claims made on any residual assets.

COMPANY ANALYSIS

Strengths and Weaknesses of the Corporate/Business Level

Strategic Managers

Board of Directors – Strength

Nike’s board of directors consists of both management directors and independent directors. The combination of these two types of directors benefits Nike in that there is a presence of those directly involved with Nike as well as others indirectly involved who bring outside experience, provide another frame of reference and can assist the overall board in thinking “outside the box.” Nike’s board would be classified as an oversight board, playing an active role with regards to management’s decisions in the area of strategy formulation.

Board of Directors – Weakness

The average age of Nike’s board is 62, the youngest member being 49 and oldest being 79. This constitutes a possible weakness in that there is a lack of younger members of the board who could serve to bring a new perspective to the company and assist in achieving Nike’s goals.

Exhibit 3 Nike, Inc. 1999 Board of Directors*

Thomas E. Clarke	President and Chief Operating Officer, Nike, Inc., Beaverton, OR
Jill K. Conway	Visiting Scholar, Massachusetts Institute of Technology, Boston, MA
Ralph D. DeNunzio	President, Harbor Point Associates, Inc., New York City, NY
Richard K. Donahue	Vice Chairman of the Board, Lowell, Massachusetts Delbert J. Hayes, Newberg, OR
Douglas G. Houser	Assistant Secretary, Nike, Inc., Partner – Bullivant, Houser, Bailey, Pendergrass & Hoffman Attorneys, Portland, OR
John E. Jaqua	Secretary, Nike, Inc., Partner – Jaqua & Wheatley, P.C. Attorneys, Eugene, OR
Philip H. Knight	Chairman of the Board and Chief Executive Officer, Nike, Inc., Beaverton, OR
Charles W. Robinson	President, Robinson & Associates, Santa Fe, NM
Michael Spence	Dean, Graduate School of Business, Stanford University, Palo Alto, CA
John R. Thompson, Jr.	Former Head Coach, Georgetown University, Washington, D.C.
William J. Bowerman	Director Emeritus

* Nike, Inc. 1999 Annual Report

Top Management – Strength

Co-founder, Philip H. Knight, has been with Nike since its inception. As a result, he has much knowledge and experience about the company and the industries in which it competes. Knight’s strategic planning managerial style serves as a strength in that his actions are planned and calculated, allowing for both risky and conservative decisions based on careful thought and analysis. His participative decision-making style can also be viewed as a strength such that Knight is willing to listen to others to generate ideas. He does not limit the company’s options to one-sided ideas and decisions.

Environmental Analysis

Internal – Strength

Nike’s management analyzes its internal environment and makes decisions based on that analysis. Because of Nike’s marketing research, the company has decided to revamp its apparel division to be more fashion savvy. As a result of product and pricing research, Nike has decided to continue to focus on the high end market while increasing its market share in the middle and low price ranges in an attempt to broaden Nike’s product spectrum.

External – Weakness

Nike’s failure to foresee problems in relation to labor and factory conditions at production locations has resulted in bad publicity and declining sales as society and consumers call for more “socially responsible” companies.

Strategy Formulation

Mission – Weakness

Nike’s Corporate Mission Statement:

“To be the world’s leading sports and fitness company.”

Nike’s mission statement resembles a vision statement and is therefore a weakness. While the mission does broadly identify the business we are in, namely the sports and fitness industry, it is not specific as to what products and services we provide. The mission statement also omits any mention of distribution channels and customers. It does, however, portray management’s beliefs and values of our desire to be number one and maintain the leading position in the sports and fitness shoe and apparel industry.

Corporate Objectives – Weakness

Nike has no published corporate objectives in relation to the overall company. This lack of corporate objectives represents a weakness. Stakeholders should be well aware and informed of a company’s corporate objectives to better understand the nature of the company and its direction.

Nike has established corporate objectives in relation to our perceived corporate responsibility. Our objective is to “lead in corporate citizenship through programs that reflect caring for the world family of Nike, our teammates, our consumers, and those who provide services to Nike.” This corporate objective represents a weakness as it does not meet the two requirements of being measurable and having a time frame in which to complete or accomplish said objective. Nike’s objective is immeasurable and broad lacking any time specifications for implementation of programs to meet this objective.

Grand Strategies – Strength

For our grand strategy, Nike utilizes innovation to produce top quality athletic footwear and apparel. As a result of devoting vast resources to the research and development of its products, Nike has captured the largest market share in the athletic footwear and apparel industry and continues to be the leader of quality products.

Competitive Strategies – Strength

The competitive strategy that Nike introduced at the end of the 1990′s concentrates on honing the focus of our marketing strategies and product offerings through product differentiation. We realize that the team-mentality that captured the spirit of athletics in the late 1980′s and early 1990′s has been replaced by a sense of individualism. Younger consumers especially, look to extreme sports and retail outlets such as Ambercrombie & Fitch and Old Navy to find a sense of individual style. We are responding to this movement in a number of ways. While retaining our company’s long-standing tradition of placing performance through new-product development as a top priority, a never-before seen element of fashion will receive a second-place priority built into our products and image. For the 1999 back-to-school season, we conducted fashion shows in twelve U.S. cities. In addition, an element of individualism is most obvious in our Web site. Customers can select the color and design a monogrammed heel-insignia for our made-to-order athletic shoes.

Strategy Implementation

Corporate Culture – Strength

Nike has created a corporate culture rich with employee loyalty and team spirit. Red “Swooshes” float across everything from screen savers to coffee cups at the company’s headquarters in Beaverton, Oregon. The company chooses to call its headquarters a “campus” instead of an office. Employees are called “players,” supervisors are “coaches” and meetings are “huddles.” These terms go a long way to make the daily work experience less than dull for the lucky employees in Beaverton.

In 1985, thirteen years after the company was founded, Nike was blindsided when Reebok developed its multicolored aerobic shoes. It was then that we decided to reinvent our business and culture, becoming highly motivated about selling sports and a “Nike way-of-life.” With this decision the company also restructured its marketing campaign, focusing more on an image rather than just product advertising, a strategy which led to the “Just Do It” mantra.

Since then, Nike has been striving towards an inner culture that reflects this mantra. Employees are given an hour and a half for lunch to play sports or simply workout. The new Nike is not just about shoes and slam-dunks, but about promoting a lifestyle. All new employees view a video of sports highlights accompanied by a soundtrack that discusses the soul of the athlete and the competitive spirit. In addition, management sends weekly emails to update employees on the recent successes of Nike-sponsored athletes, and often hosts spokespeople to motivate and thank its staff for contributions to the sports world. It is not surprising that an athletic background helps a prospective employee. In keeping with its sports approach Nike asks its players to work by two principals above all others — “Honesty first, and competition second. Compete with yourself not your colleagues.”

Nelson Ferris, a 47 year-old head of its corporate education department states that, “The Swoosh represents something other than just a company. It represents a whole value system.”² Ferris, a longtime employee, even has a Swoosh tattooed above his ankle. “It stops being a job and starts to become a way that your are defining the way your are living on earth.”²

Communication – Strength

In late spring of 1999, Nike Retail, Nike’s subsidiary consisting of the Nike Town shops and employee stores around the world, upgraded their hardware and software. Our former technology offerings consisted of IBM 4690-series point-of-sale cash registers running on the OS/2 operating system. We have upgraded to PC-based systems running the more sophisticated Windows NT operating system. The software we have been using for the past few years called, Connect: Remote, made by Sterling Commerce Inc., is also being upgraded to the new operating platform. Corporate office communications capabilities with these branch locations will be improved dramatically. Sales and inventory data can be monitored in real-time. Electronic journaling, credit authorization, and sales reconciliation processing-efficiency will increase due to the addition of in-store databases. Modems transmitting data at 56K BPS, or even with digital technology, will replace the 9600 BPS modems and provide for quicker processing times. All of these innovations will allow executives at the corporate office and in other branches to better manage operations.

Leadership – Strength

Nike’s top management’s leadership style can be characterized by the team management approach. Top management consists of a committed group of executives all bringing together vast experience and knowledge. The group is team oriented, but is capable and does work independently recognizing the common stake that each places in Nike. This style of leadership leads to relationships of trust and respect. The company culture lends a hand to the fact that top management’s teamwork style has spread throughout the organization.

Motivation – Weakness

While Nike employees have been loyal and committed workers, after the cost-reductions that took place in the fourth quarter of 1998 resulting in a reduction of the number of employees, we have had to place greater emphasis on motivation among the retained employees. Morale also fell as a result of bad media coverage over reports of substandard working conditions for our Asian factory workers. While initiatives have been set to increase overall employee morale, this area remains a challenge to the company.

Strategy Control

Establishment of Standards – Strength

A comprehensive establishment of profitability standards has assisted Nike in our evaluation of individual performance as well as a comparison to other competitors. Nike utilizes standards such as net profit, earnings per share, return on investment, return on equity, sales growth and asset growth. Performance standards are also established and checked regularly. Some of the areas in which our company has established standards are productivity of productions sites, competitive position in the United States relative to the global market, technological leadership in comparison to competitors and overall social responsibility and the public’s perception.

Evaluation of Performance – Strength

Nike thoroughly examines and compares the aforementioned performance standards to the actual results that have occurred as a result of implementing strategies to meet or exceed performance standards. These standards are important to Nike as a comparison of past performance to present performance as well as in our attempt to forecast future results in these areas.

Correction of Deviation – Strength

Though Nike has established profitability and performance standards, correction of discovered deviations has been a slower and less timely process. Management’s slow response time can be attributed to the careful analysis that is performed prior to making any decisions. While in general this is a good policy to abide by, at times Nike would be better served by a management team that can react more quickly to given information.

Strengths and Weaknesses of the Functional Level

Marketing

Market Share – Strength

Nike’s global market share was an impressive 30.4% in 1998. Despite a slight decline from prior years, Nike continues to have the greatest market share in the U.S. branded athletic footwear market. In 1998, the closest competitor, Adidas, held 15.5% of the market share while Reebok held 11.2%. The remaining competitors, including Fila, Timberland, Asics, Converse, and New Balance, among others, each hold approximately 3-5% of the remaining market share. While Nike’s market share is still in the lead, it is expected to increase with new products. Nike’s market share is expected to do especially well as a result of sponsoring the summer Olympics in 2000 in Sydney, Australia, the 2002 World Cup in Japan and Korea, and the U.S. Speedskating team in the 2002 Winter Olympics in Salt Lake City, Utah.

Distribution through E-commerce – Strength

Nike has taken the lead in e-commerce by being the first to market with its e-commerce web-site. Nike launched its e-commerce site in April 1999 by offering 65 styles of shoes to the U.S. market for purchase. Nike increased its e-commerce presence by launching NIKEiD in November 1999. NIKEiD enables online consumers to design key elements of the shoes they purchase. The program represents the first time a company has offered mass customization of footwear. Nike’s future plans include opening an online shop for the Japanese market next year followed by global rollout. By being the first to market, Nike enables itself to become established while competitors rush to join us.

Advertising and Promotion – Strength

Nike’s brand images, including the Nike name and the trademark Swoosh, are considered to represent one of the most recognizable brands in the world. This brand power translates into bottom-line revenues. The Nike name and associated trademarks have appeared everywhere from players’ shirts, pants, and hats to stadium banners and walls. Aggressive advertising campaigns, celebrity endorsements, and quality products enhance the brand. Nike demonstrated an example of Nike’s brand presence at the 1999 NCAA Basketball tournament when 42 of the 64 teams participating wore shoes provided. Nike’s most recent brand-building endeavors are focused on strengthening our association with women’s sports. Some examples are our sponsorship of the 1999 Women’s World Cup Soccer Tournament and our sponsorship of the U.S. Speedskating team in the upcoming 2002 Winter Olympics.

Products – Strength

Though Nike leads the apparel division among industry competitors, Nike has not claimed to be leading the race among the apparel industry as a whole. Due to increased emphasis by consumers on fashion in relation to sportswear, we have had to make strides to appeal to a fashion savvy market. Our apparel line is not only being challenged by our typical industry competitors such as Adidas and Reebok, but also by clothing and accessories retailers such as Old Navy and Abercrombie & Fitch. Continuous marketing research could prove to be key in assessing the market. Nike is planning on initiating five structures within the apparel division to focus on the following areas:

Women
Men
Kids
sports graphics and caps
strategic response independently

We are also spending more time on continuing to support and develop programs to gain a better understanding what our customers would like to see in the market.

Products – Weakness

Nike has had much success as a result of collaborating with other companies within the sports and fitness industry. However, at times we expanded into markets for which we were not strategically suited. An example is the decrease in brands made available due to declining sales of in-line skating and roller hockey products at Bauer Nike Hockey. As a result, we have had to exit two manufacturing operations at our Bauer Nike subsidiary. We had to terminate 51 employees. Had we anticipated the decline sooner, perhaps gradual changes could have been made so that the end result may not have been as finite in nature. The desire to prevent situations such as these from continuing to occur, we have initiated a more aggressive program to review product collaborations that are outside of our core basis of products.

Pricing – Weakness

In general, Nike’s products are considered to be of higher quality and as a result have higher prices relative to our competitors. While the prices are realistic given the nature of the products we offer to our consumers, at times our consumers may not agree. This presents a weakness. To mitigate any future problems in our high quality/high price lines, we are placing a renewed emphasis on emerging technology and innovation towards the development of new products, specifically the Nike Alpha Project, a revolutionary new line of athletic shoes. Despite the fact that in the past we may have overlooked the mid- to lower-price-point products, presenting another weakness with room for improvement, we are dedicating our time and money to better develop our competitive position at all price points to build strengths at each of these levels. We see much potential in the lower price points and plan to meet the needs of those markets.

Marketing Research – Strength

Nike primarily conducts marketing research on a continual basis to assist in maintaining our company’s position as the leader in the athletic footwear and apparel industry. Because of such research, we have decided to revamp our apparel division, an area in which we can still greatly improve. Nike will be organizing the internal business by gender as opposed to sport category and conducting increasing amounts of research addressing the buying habits of men, who tend to be item-driven, and women, who tend to be collection-driven, with specifically targeted product lines.

Production

Location of Facilities – Strength

Nike’s facilities are located throughout Asia and South America. The locations are geographically dispersed which works well in our mission to be a truly global company. The production facilities are located close to raw materials and cheap labor sources. They have been strategically placed in their locations for just this purpose. In general, the facilities are located further from most customers, resulting in higher distribution costs. However, the cost savings due to the placement of our production facilities allows for cheaper production of our products despite the higher costs of transporting our products. As Nike continues to expand in the global economy and increase its market throughout the world, these dispersed facilities will prove to be beneficial.

Newness of Facilities – Weakness

Our facilities abroad have attracted bad publicity in recent years. Though our facilities comply with local labor standards, generally, they have not met U.S. standards. We want to be a leader and set a responsible corporate example for other businesses to follow. As part of Nike’s new labor initiative, we commit to:

Expanding our current independent monitoring programs to include non-governmental organizations, foundations and educational institutions. We want to make summaries of their findings public;
Adopting U.S. Occupational Safety and Health Administration (OSHA) indoor air quality standards for all footwear factories;
Funding university research and open forums to explore issues related to global manufacturing and responsible business practices such as independent monitoring and air quality standards.

While establishing these policies is a step in the right direction for Nike, the difficult task at hand will be the implementation of the aforementioned goals to ensure the success of the program.

Research and Development

Focus – Strength

Although Nike conducts continuous, basic research that benefits numerous facets of the sports and fitness industry, our primary focus is directed towards applied research. Applied research focuses on short-term initiatives such as successfully developing new product lines. This proves to be a strength in that this method of research is less costly than basic research, and less risky due to the short-term nature. Successful projects can realize immediate profitability while unsuccessful projects may be discontinued without enduring materially large losses.

Focus – Weakness

Focusing on applied research can be a weakness as well. Many new, innovative ideas come into existence as a result of basic, unspecific research. Though more risky and expensive, Nike would benefit from increasing the amount of basic research we conduct with hopes of uncovering potential opportunities of which Nike could take advantage.

Posture – Strength

Our posture is primarily innovative, while at times adjusting to a protective position, and other times a catch-up stance. Nike prides itself on being a premiere provider of high quality sports footwear and apparel. Innovation has been the key to aiding Nike in securing its position as the leader in the market. Due to the lead Nike possesses in the industry, we can afford to look long-term and place a greater emphasis on innovation as opposed to other companies with a short-term outlook attempting to improve upon existing products and services. At times, we need to adjust our posture in relation to a particular product line or area of products. In these instances, Nike may choose a defensive strategy to remedy the current situation. We may also choose a catch-up strategy and mimic what is working well for other companies in the industry.

Human Resources

Human Capital – Weakness

No successful company can exist and succeed without utilizing its human capital. While Nike has had various policies in place, weaknesses still exist in regards to labor policies in overseas locations. We received much bad publicity as well as experienced a decrease in sales as a result of poor labor policies and lack of policies established abroad. Because of this and Nike’s goal to be a responsible citizen of the corporate world, Nike has committed to goals to better the problems as part of the aforementioned labor initiative:

Increasing the minimum age of footwear factory workers to 18, and minimum age for all other light-manufacturing workers (apparel, accessories, equipment) to 16;
Expanding education programs, including junior and high school equivalency courses, for workers in all Nike footwear factories;
Increasing support of its current micro-enterprise loan program to 1,000 families each in Vietnam, Indonesia, Pakistan, and Thailand.

While establishing these policies is a step in the right direction for Nike, the difficult task at hand will be the implementation of the aforementioned goals of the new labor initiative to ensure the success of the program.

Public Affairs

Ethics – Weakness

Accusations of unethical behavior, whether or not they are true, only serve to injure Nike’s image, and, as a result, product sales. One such example of questionable behavior relates to Vietnam and the trade embargo placed on the communist country as a result of United States POWs/MIAs. In 1993, United States President, Bill Clinton, promised to keep the embargo in place until the U.S. received an accurate picture of the situation. However, two years later President Clinton normalized trade relations to the dismay of the POW/MIA families involved, yet to the delight of the corporations operating in Vietnam. White House documents have revealed large donations to the Democratic National Committee by companies with an interest in seeing the embargo lifted. The author of the article, “Nike’s Dirty Little Secret,” alludes to the fact that Nike was present on this list. The image of profitability being more important than American POW/MIAs has led to an unfavorable image with armed forces, families and Americans as a whole. This, combined with the “sweatshop” operations in Nike facilities in Vietnam and other countries, has negatively impacted Nike’s image. While the worst is over, Nike is still working on initiatives to change the current situations throughout factories. Whether true or not, the company still suffers from this unethical image and must sway the minds of the consumer and give them a renewed faith in the responsibility of Nike.

Social Responsibility – Strength

In response to accusations by consumer groups over unfair labor practices, Nike has developed a Corporate Responsibility Policy that discusses how we will improve working conditions for our international employees. The Policy outlined on our web-site has the following mission, “To lead in corporate citizenship through operations that reflect caring for the world family of Nike, our teammates, our consumers, and those who provide services to Nike.” The policy includes, but is not limited to, the following initiatives: raising age limits in factories to 18 years, securing independent monitoring for our factories, extending a commitment to the environment, improving safety and health conditions, and developing programs to provide educational programs. The policy shows Nike’s commitment to responding to the concerns of consumers, as well as a commitment to our employees around the world.

Finance/Accounting

(For the following, see Exhibit 4, Table of Key Financial Ratios on page 22)

Management of Cash – Weakness

Our company’s current ratio is 2.26, just slightly below the industry average of 2.28. The current ratio, while not a major strength, shows that Nike is inline with the industry concerning ease of converting assets to cash to cover short-term obligations. The quick ratio of 1.43 is above the industry average of 1.17. Being slightly above the industry indicates that we could sell less of our inventory than what other companies in the industry would have to sell to meet current obligations. Neither the current or quick ratio exceeds the industry average substantially enough to be considered a true strength. The fact that we are not leaders is ultimately a weakness.

Management of Inventories – Strength

Nike’s inventory turnover of 7.32 exceeds the industry average of 4.34. Reducing inventory levels was a key initiative for Nike in fiscal year 1999. Due to our ability to quickly turnover inventory, Nike benefits from greater cash flows, reduced storage costs, and less spoilage. In addition, quick turnover reduces Nike’s inventory of out-of-style shoes and clothing. Company management stated, “We put a considerable amount of effort into improving product buying power patterns and as a result the composition and levels of inventory resulted in improved gross margins relative to a year ago.” Inventory levels are being reduced due to increased sales in the company’s own branch retail stores.

Management of Accounts Receivable – Weakness

Nike does permit sales in cash, cash equivalents and on credit. Our collection procedures have been lax compared to others in the industry resulting in slow payers and defaulting customers. Our collection period calculates to 63.17 days while the industry average is only 7.71 days. Steps are being taken to alleviate the problem of collecting accounts receivable in a more timely fashion. We have just recently changed our collection period from 90 days to 60 days as an attempt to encourage faster payment.

Management of Debt – Strength

Our debt-to-total-assets ratio is 15.36%, which is far below the industry average of 40.69%. Nike is not as leveraged as competitors in the industry and uses less debt financing to finance firm operations. This can be interpreted as a strength as we do not rely as heavily as our competitors on debt financing. However, our highly liquid position gives us the ability to increase debt financing should we need or desire additional capital for company operations, research and development, or other changes as top management sees fit.

Management of Debt – Weakness

Despite the lower percentage of assets that are borrowed to finance Nike, our times interest earned ratio is weaker than the industry average. Our ratio of 19.43 reflects the number of times funds available from earnings can cover interest payments. The industry average of 21.88 indicates that the industry as a whole is in a slightly better position to cover its interest charges.

Profitability – Weakness

Nike’s profitability is wavering in comparison to the industry average. Our profit margin of 5.14% to the industry’s 5.69% is partially due to decreasing sales. Though net income did increase from 1998 to 1999, this was in part due to a reduction of our marketing budget by $100 million and terminating 7% of our employees. Our return on equity of 13.54% in relation to the industry mean of 18.77 indicates that Nike is realizing a lower percentage of earnings on stockholders’ investment. Nike’s low ROE can be linked to the dropping stock price as a reflection of stockholder confidence in our company.

Exhibit 4 Table of Key Financial Ratios

	RATIO:	Formula:	Calculation : (in millions)	NIKE:	Industry :
Liquidity	Current	Current assets/current liabilities	3264.9 1446.9	=2.26 times	=2.28 times
	Quick/acid test	Current assets-Inv./current liabilities	3264.9-1199.3 1446.9	=1.43 times	=1.17 times

Activity	Inventory turnover	Sales/inventory	8776.9 1199.3	=7.32 times	=4.34 times
	Collection period	Accounts Rec./Average sales per day	1540.1 8776.9/360	=63.17 days	=7.71 days
	Total assets turnover	Sales/total assets	8776.9 5247.7	=1.67 times	=1.69 times

Leverage	Debt to total assets	Total debt/total assets	806.2 5247.7	=15.36%	=40.69%
	Times interest earned	Net operating income/Interest expense	856.8 44.1	=19.43 times	=21.88 times

Profitability	Profit margin	Net income/net sales	451.4 8776.9	=5.14%	= 5.69%
	Return on Equity	Net income/net worth	451.4 3334.9	=13.54%	=18.77 %

Distinctive Competency

Nike’s distinctive competency lies in the area of marketing, particularity in the area of consumer brand awareness and brand power. While the reasons that Nike is successful in marketing our products are numerous, this key distinctive competency towers over our competitors. As a result, Nike’s market share is number-one in the athletic footwear industry. Catch phrases like, “Just Do It,” and symbols like the Nike “Swoosh,” couple with sports icons to serve as instant reminders of the Nike empire.

Two key attributes of a distinctive competency are its inability to be easily replicated and the value or benefit it offers to consumers. As Nike becomes a more integrated part of American and world culture, our brand power becomes increasingly difficult to replicate. The premise of a trademark and a slogan is that they are a company’s fingerprints. Nike is able to capitalize on its unique identity due to our industry-leading financial strength. Nike reaches millions of consumers through large-scale marketing campaigns made possible by significant budgetary appropriations. Few companies have such a recognizable image and the resources to promote it. This ultimately translates into added value for consumers. The public benefits from the strength of Nike’s image at the point of purchase. For decades, consumers have come to associate the Nike image with quality products. By associating star athletes and motivational slogans like, “Just Do It,” with marketing campaigns that emphasize fitness, competition, and sportsmanship, consumers identify their purchases with the prospect of achieving greatness. Younger consumers especially benefit from this positive influence. This image is something that competing companies can not easily duplicate by simply enhancing the physical characteristics of their products.

Key Weakness

The key weakness of Nike, Inc. resides in our financial status. While we are not in financial trouble, we recognize that strengthening the financial well being of the company can only assist our company in the short- and long-run. We have many areas challenging our continued success such as increasing our profitability and bettering our management of cash, accounts receivable, and debt. Nike suffered a blow to sales and revenue sparked by bad publicity in 1997 about our international labor policies. Since then, we have attempted to overcome the bad press by raising and enforcing minimum age requirements for employees in overseas factories. Nike attempted to regain its mid-90′s momentum as shown in 1998’s recovery, but the loss of Michael Jordan as our spokesman and the Asian financial crisis put a damper on gains that year. During 1999, the company made some changes in its products and deeply cut costs. These initiatives, in addition to the stabilization in the Asian financial picture, will combine to fuel the recovery that Nike expects in the near future. Nike’s recent alliance with Fogdog Sports, an Internet sporting goods retailer, and our presence in the 2000 Sydney Olympic games will also aid in sales growth.

Exhibit 5

* Nike, Inc. 1999 Nike Annual Report

As a result of reducing our marketing budget by $100 million and eliminating 7% of our employees, Nike’s net income has increased for fiscal year 1999. In fiscal year 1998, the company incurred a one-time restructuring charge to better align our overall cost structure and planned revenue levels.

Overall, Nike is recovering from a large decline in 1997’s numbers. As noted above, the labor controversy has been the biggest factor in the changes shown.

Competitors can exploit our financial weakness by emphasizing their own individual strengths and attempting to gain greater shares in the market while we are revamping processes from within. This could be a key time during which other companies in sound financial condition, such as Adidas, could utilize their resources in an attempt to overshadow our existing and new product lines.

INDUSTRY ANALYSIS

Opportunities

The athletic footwear and apparel industries will benefit from the currently strong economic backdrop in the United States. Spending is high and is expected to result in sales growth industry-wide.

Athletic shoes and apparel have become a staple in wardrobes worldwide. This is due to both the increasing numbers of people exercising and the trend towards casual apparel.

Competition is fierce at all levels in within the industry, especially among the leaders. This creates a sense of security for the companies that have been able to create a niche.

Cost cutting due to restructuring of operations will give many companies the chance to price products more competitively.
One area in the industry that is ever changing is research and development. The strong departments will surely capitalize on the trends of tomorrow if their efforts are successful.
Increasing financial recovery in overseas markets proves to be an area of expansion for the athletic footwear and apparel industry.

E-tailing, or customer-designed internet merchandise, is threatening the traditional distribution channels, thus eliminating the “middle-man” distributors and allowing for increasing profitability.

Threats

The industry has reached a level of maturity. While style and technology in athletic apparel and footwear has reached a leveling-off point, the important aspect now is for companies to differentiate their lines.

Inflation is looming over the U.S. economy, which may spark a cutback in consumer spending.

Consumers are becoming savvier and may lean towards discounted items.

In terms of market saturation, many of the key manufacturers in this industry have been around for many years. Consumers may be scanning the market for new and different footwear and apparel products.

TOP COMPETITOR ANALYSIS

Distinctive Competency – Marketing (Consumer Loyalty)

Despite the tough times Reebok has recently come upon, reasons for optimism remain. Reebok has managed to hold the loyalty of a large portion of the industry’s female consumers market. While Reebok’s spending on advertising has fluctuated, individual product designs have come and gone, female consumers have, as a group, remained loyal to Reebok and their products.

Can Reebok use this distinctive competency to inflict damage on Nike?

Yes, Reebok can use their distinctive competency to wound our company. If Reebok can expand their appeal to incorporate female consumers who are not currently Reebok customers, Reebok could expand their market share and take customers away from Nike products.

Can Nike protect itself against this threat?

Yes, we can protect our market share among female consumers within the industry by targeting some of our promotions to female consumers. Nike’s sponsorship of the 1999 Women’s World Cup Soccer Tournament was a great example of how Nike is appealing to female athletes.

Competitor’s Key Weakness – Marketing – (Advertising/Promotion)

The leading cause of Reebok’s recent tumbles stemmed from problems relating to poor marketing. Reebok’s shortcoming in the area of marketing is their key weakness. While other athletic shoe companies bombard the airwaves with commercials pushing their product lines, Reebok remains out of sight and out of mind. While Reebok’s competitors are known by familiar slogans like Nike’s “Just Do It,” Reebok’s, “Are You Feeling It,” does not equate to their brand name in the eyes of most consumers.

Can Reebok’s key weakness damage their competitive position?

Yes, Reebok’s chances of growing their market share are slim as long as their advertising endeavors remain to be so unsuccessful. For Reebok to rebound from their current economic woes, they will have to improve the quality of their overall marketing operations.

Can Nike take advantage of our competitor’s key weakness?

Yes, Nike can take advantage of Reebok’s marketing woes by doing one of the things we do best: marketing. Continuing our successful marketing programs should allow Nike to court the customers Reebok fails to draw in with their weak marketing initiatives.

OTHER EXTERNAL FORCES

Demographics

Opportunity

Nike’s once loyal market is currently aging. This means that our customers are not as athletic as they may have been in the past. However, this poses as an opportunity for Nike because they have the ability to influence the next generation of Nike customers. The older generation of Nike brand purchasers have the power to influence their children – part of the next generation of Nike loyalists. In addition, by marketing different types of shoes to this market, these existing customers will continue to be loyal to Nike.

Threat

The phenomenon of the aging of our most loyal market segment questions whether there is a threat that the new generation will not be exclusively loyal to Nike. In the current market there are a number of other competitors that are not mainly athletically oriented. Examples include such manufacturer-retailers as The Gap and Old Navy. Their clothing and shoes are competing with Nike’s. In addition, Nike is not keeping up with the latest trends and styles like some of its competitors have been. For that reason, the newer generation is attracted by Adidas and Tommy Hilfiger.

Pressure groups

Opportunity

An opportunity produced by pressure groups is the ability to react in a positive manner to concerns of the public as well as customers. Consumer watch groups are paying especially close attention to Nike’s use of sweatshops and child labor to produce our products. Nike’s opportunity lies in being able to show the consumer force that we are indeed taking steps to reduce and eventually eliminate sweatshops and child labor through new policies and strict implementation procedures. Also, by responding to such consumer activism, we are portraying a positive image in that we are promoting ethics even while we are trying to be efficient and economical.

Threat

In the same manner, not responding to these consumer activist groups poses a threat to Nike. The negative publicity that Nike has received thus far has lowered its image to that of being an ethical company. Such publicity has the potential to ruin a company permanently. By disregarding the voice of concerned citizens, we are disregarding our customers, one of our most important stakeholders.

KEY OPPORTUNITY

The key opportunity for Nike, Inc. currently is the booming economy of the United States. Currently the company has the ability and the resources to exploit this opportunity. Nike has capitalized on the recent economic boom with higher sales and income. However, we are not using our resources to the fullest degree. There are currently many areas in which Nike is not paying attention. We have not catered to a large portion of the new generation that demand the latest trends and styles. Also, Nike must take into account the changing demographics in this country. There is a much higher proportion of Hispanics, Asians, and African Americans than there was before. These groups have somewhat different tastes that Nike should be able to satisfy.

To exploit this opportunity, Nike needs to focus on who the next generation of loyal customers will be and cater to their needs. In addition, the world economy is recovering currently, which allows Nike to make an impression in foreign markets as well. Nike is strong in many foreign countries, but we need to focus on the younger market of consumers. Nike has been doing a great deal of research and development, but if we want to keep the lead in market share, we must look at trends while maintaining our high standards of quality.

KEY THREAT

The key threat for Nike, Inc. is market saturation. The problem is that the athletic shoe market is already full of different brands and companies. Now, there is very little room for new companies. There is also very little room for new product innovation and growth of market share for companies like Nike, Inc. Since Nike is currently holding the lead in the market as far as market share, there is little room for them to expand. In fact, we must hold onto our market share because if anything it is ours to lose. Nike, Inc. is now competing with other athletic companies as well as companies that just sell clothing or other types of shoes. If all of these other companies merely gain a small percentage of the market, Nike will be one of the main companies to start losing market share.

In response to this threat, we would focus on keeping our market share and making sure that competitors like Old Nay do not steal away our market share. We will do this by focusing our efforts on a broader market. This would include the younger generation that is interested in sports as well as extreme sports. We need to make sure that we not only stay abreast of the athletic shoes market but also are competitive in the athletic apparel market.

MAJOR AND SUBORDINATE PROBLEMS

Major Problem: Finance

Symptom: Declining stock market price

Causes:

Declines in net income of $344M from 1997 to 1999.
Declines in sales revenues of $410M from 1997 to 1999¹².
Recent declines in market share in the United States.
Operating in a mature market with minimal opportunity for growth.

Subordinate Problem: Strategy Formulation, Competitive Strategies

Symptom: Loss in market share for shoes and apparel to non-traditional athletic companies (e.g. Old Navy).

Causes:

Poor management foresight in predicting consumer and fashion trends moving away from athletic shoes.
Cyclicality in footwear and apparel industries.
Nike’s product offerings are limited to athletic footwear and apparel.

Subordinate Problem: Marketing

Symptom: Drop in sales revenues in 1999 from 1998.

Causes:

An over reliance on Michael Jordan as a central marketing figure, his departure caused a decline in sales.
Recent marketing campaigns are vague, focusing on relating Nike to a non-related item. Poor reception of these ads by consumers.

Subordinate Problem: Public Affairs

Symptom: Public outrage over manufacturing and labor practices.

Causes:

Underage employment in foreign operations discovered by consumer watch groups.
Poor work environments in foreign operations reported in the national media.
Foreign wages paid are considered unjust when compared to U.S. wages.

Why Finance?

We choose finance as our major problem because continuing success for Nike is based on our ability to generate future cash flows by producing higher revenues and net income. Future positive cash flows are required to invest in research & development, marketing campaigns, and capital improvements required by our production activities. This choice is also consistent with finance being identified as our company’s key weakness (see page 23). Additionally, financial performance effects the public perception of Nike in the marketplace. For these reasons, we chose finance as our major problem.

STRATEGIC MATCH

Leverage

Strength: Opportunity:

Ý Effective Marketing Ý Recovering International Economies

Constraint

Weakness: Opportunity:

Ý Declining Profitability Ý Robust Economy

Maintenance

Strength: Threat:

Ý Largest Market Share Ý Market Saturation

Vulnerability

Weakness: Threat:

Ý Poor Competitive Strategy Ý Changing Demographics

PRIMARY STRATEGIC MATCH POSITION

Business Strength/Competitive Position Matrix

Exhibit 6		Against Adidas		Against Reebok
Success Factors	Weight	Rating**	Score	Rating**	Score
Market Share	.07	5	.35	4	.28
Breadth of Product Line	.10	5	.50	3	.30
Sales Distribution Effectiveness	.06	4	.24	3	.18
Price Competitiveness	.10	3	.30	2	.20
Advertising Effectiveness	.14	5	.70	3	.42
Facilities location and newness	X*	X	X	X	X
Production Capacity	.04	5	.20	4	.16
Relative Product Quality	.10	4	.40	3	.30
R & D position	.18	4	.72	3	.54
Caliber of top management	.03	5	.15	4	.12
Customer Service	X*	X	X	X	X
Experience Curve	.05	5	.25	4	.20
Corporate Culture	.05	5	.25	3	.15
Profitability Ratios	.08	5	.40	4	.32
TOTAL	1.00		4.46		3.17

* X means that the criterion is not applicable

** 1 means that the firm’s competitive position is very weak

5 means that the firm’s competitive position is very strong

Exhibit 7 Industry Attractiveness Matrix

Evaluation Criteria	Weight	Ranking	Weighted Score
Industry Growth	.08	2	.16
Size	.06	4	.24
Profitability	.06	2	.12
Cyclicality	.03	3	.09
Seasonality	.03	3	.09
Entry/exit barriers	.01	2	.02
Customers	.05	4	.20
Competitors	.08	2	.16
Suppliers	.06	3	.18
Government Regulations	.02	2	.04
Labor unions	.02	4	.08
Demographics	.12	3	.36
Culture	.10	2	.20
Economy	.12	5	.60
Politics	.02	4	.08
Technology	.10	3	.30
Pressure groups	.04	2	.08
TOTAL	1.00		3.00

* X means that the evaluation criterion does not apply to the particular industry

** 1 means that the evaluation criterion (or the industry condition) is very unattractive

5 means that the evaluation criterion is very attractive

Primary Strategic Match Position

Average Business Strength/Competitive Position Index = 3.82

Industry Attractiveness Index = 3.00

Exhibit 8

Business Strength/Competitive Position
		High	Average	Low
Industry Attractiveness	High	Leverage		Constraint
	Average
	Low	Maintenance		Vulnerability

THE STRATEGIC PLAN

Mission Statement

Our mission at Nike is to be a company that surpasses all others in the athletic industry. We will maintain our position by providing quality footwear, apparel and equipment to institutions and individual consumers of all ages and lifestyles. We pledge to make our products easy available worldwide through the use of retail outlets, mail order and our company web site. Nike’s management believes that our success lies in the hands of our teammates, customers, shareholders and the communities in which we operate. We vow to keep this in mind with the execution of every decision within our company.

Values Statement

Nike will focus its commitment to all stakeholders by continuing to make strides towards being a company that sets the precedents in social responsibility. Nike is continuously making efforts to ensure that all employees and members of its surrounding communities are treated in a manner that is inline with our mission. Nike has made many alliances with human rights organizations in an attempt to ensure labor rights for employees of the industry overseas. We are committed to treating our employees with the utmost respect, which is reflected in our compensation and human resource policies. We are also committed to making sound decisions in regards to our environment, resources, and the fight against pollution.

Vision Statement

At Nike, our vision is to remain the leader in our industry. We will continue to produce the quality products that we have provided in the past. Most importantly, we will continue to meet the ever-changing needs of our customers, through product innovation.

Alternative Strategic Slogan

Nike…as always, a step ahead of the rest!

Alternative Marketing Slogans

Nike, try to catch us. (Lisa)

Give yourself an edge. (Brian)

For the top athlete in all of us. (Kim)

Finish First. (Sheetal)

***THE WINNER…Second Place is for Losers (Dan)

Long-Term Corporate Objectives

The following are Nike Inc.’s 5-Year long-term corporate objectives:

Continue our improvement in stockholders’ return on equity to achieve a 20.0% return in 2004. This would be an increase of almost 6.5% from 1999.

Increase earnings per share to $2.70 per diluted share by 2004 in an overall effort to bolster the long-term resilience of our stock’s value. This would surpass our 1997 record high.

Short-Term Corporate Objectives

The following are Nike Inc.’s short-term corporate objectives for fiscal year 2000:

Increase net income to $550 million by the end of fiscal year 2000 in order to reach our long-term goals of improved return on equity and higher EPS. This 22% increase from 1999 is realistic in light of combined 1^st & 2^nd Quarter income already 32% higher compared to the same time last year.

Recover the market price of our stock from its 52-week low of $26.50 per share on February 8, 2000, to a value that approximates its 52-week average of $50 per share.

Grand Strategy

Nike Inc. can utilize the complete structured approach to select a grand strategy in carrying out the above corporate objectives. The table below concludes that focusing on product development will allow Nike to continue to build upon our founding tenant that has secured us a position that borders on leverage and maintenance within the athletic footwear, apparel, and accessories markets. Because Nike has such a strong history of effective marketing in key global regions, concentration is an alternate strategy. Market development is a third strategy for consideration due to Nike’s ability to geographically expand our product offerings. The three strategies are very closely linked. To determine which would prevail as our overriding strategic position, four evaluation criteria were weighted according to each strategy: distinctive competency, culture, timing, and demographics. With a total weighted score of 4.40 product development surpasses second place, concentration, and third place, market development.

Exhibit 9	Evaluating Leverage/Maintenance Strategies — Structured Approach
Evaluation Criteria	Weight*	Concentration		Product Development		Market Development
Evaluation Criteria	Weight*	Rating**	Weighted Score***	Rating**	Weighted Score***	Rating**	Weighted Score***
1. Distinctive Competency	.35	4	1.40	5	1.75	3	1.05
2. Culture	.25	4	1.00	5	1.25	4	1.00
3. Timing	.20	4	.80	3	.60	4	.80
4. Demographics	.20	4	.80	4	.80	3	.60
Total	1.00		4.00		4.40		3.45
* represents the value of the criteria to Nike effectiveness of strategic option in terms of its ability to satisfy the criteria: 1 = undesirable 5 = desirable * (weight) x (criteria)

The core of our business is our products. Producing merchandise that is high in quality, technologically advanced, and fashionable will allow us to achieve our corporate objectives of profitability and shareholder value. Utilizing this strategy will also allow us to capitalize on our key opportunity. The global economy is becoming so strong that by improving our products in order to extend their life cycle we will be making a long-term investment in this financial boom. Our products will be able to better withstand the risk of passing fads. Incorporating fashion into our products is one way to achieve this strategy. The two alternate marketing strategies will be just as necessary in order to incorporate our products into the shopping habits of consumers.

Competitive Strategy

In the past, our company has utilized product differentiation as our competitive strategy. As our reputation dictates, we will continue to place our emphasis in this area. Nike has built its business on providing products that rise above all others; it has made us the success that we are today.

Nike is known for its technologically advanced products. We are the leaders in this area, which allows our products to stand out from the rest. Our focus also allows us to maintain a somewhat narrow niche that enables us to effectively capture the needs and wants of our consumers.

Nike will also focus on making a strong effort in price leadership. Our products in the past have been concentrated in the higher end of the pricing category. We will now make an entrance into lower price categories with our quality products. This will enable us to capture an even greater hold on market share.

Operational (Functional) Strategies

Marketing Objectives Long-Term: Increase our market share in the Asia Pacific region from 26% to 30% by 2004. Short-Term: Increase our market share in the Asia Pacific region from 26% to 27% by fiscal year end 2000.
Exhibit 10 Short-Term Strategy
	Start Date	Completion Date*	Budget			Savings
Market Research Hire a market research firm familiar with Asia, specifically the booming market of Japan, to study the buying habits of Asian consumers. Determine what factors motivate their athletic footwear and apparel purchases. Conduct focus groups in Asia to get feedback on our existing products, as well as our prototypes. Pricing Determine price points for our Asian product offerings that are properly adjusted for regional buying power, competition, and currency valuation. Advertising and Promotion Sponsor regional sporting events for professional, amateur, and collegiate teams. Include sponsorship of the 2002 World Cup in Korea and Japan. Run advertisements in the most popular forms of regional media: television, newspaper, magazines, billboards, and/or radio. Offer rebates and discounts for certain late-model shoes to encourage sales and inventory turnover. Conduct fashion shows at top retail venues to display our latest merchandise offerings to consumers and the media.	3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1 3/1	5/1 5/1 4/1 5/31 5/31 5/31 5/1	$400,000 $80,000 $5,000,000 $10,000,000 $1,000,000 $100,000
Total	3 months			$16,580,000
* completion date based on a 5/31 fiscal year end.
Production Objectives Long-Term: Decrease our cost of sales from 62.59% of sales to 59% of sales by fiscal year end 2004. Short-Term: Decrease our cost of sales from 62.59% to 62% in fiscal year 2000.
Exhibit 11 Short-Term Strategy
	Start Date	Completion Date*	Budget		Savings
Location, Newness, and Layout of Facilities Hire independent industrial engineers and analysts to work with manufacturing facilities in order to maximize efficiency of operations: shop layout, processes, etc. Inventory Reduce inventory at all levels of production: raw materials, work-in-process, and finished goods. Work with 3^rd party shipping agents to manage the flow of orders from factories to distribution centers. Work with suppliers to implement the next generation of electronic data interchange (EDI) technology in an attempt to achieve just-in-time inventory.	3/1 3/1 3/1 3/1	5/1 5/31 5/31 5/31	$10,000,000 $10,000,000		$30,000,000 $40,000,000 $1,000,000 $20,000,000
Total	3 months			$20,000,000	$91,000,000
* completion date based on a 5/31 fiscal year end.
Research & Development Objectives Long-Term: Maintain a range of R&D expenditures that does not fluctuate more than 1.5% or less than .75% of projected sales in the next 5 years. Short-Term: Increase spending on R&D to 1.2% of projected revenues in fiscal year 2000 to achieve increased market share.
Exhibit 12 Short-Term Strategy
	Start Date	Completion Date*	Budget		Savings
Focus Shift funding to applied research in “up-and-coming” sports. Experiment with cutting-edge fashion. Budget Infuse new funding, in addition to shifting current budgetary allocations, for researching sports that could be popular in the future.	3/1 3/1	5/31 4/1	$15,000,000
Total	3 months			$15,000,000
* completion date based on a 5/31 fiscal year end.
Human Resource Objectives Long-Term: Increase availability of educational assistance programs for world-wide manufacturing employees from 50% of factories to 100% by 2004. Short-Term: Increase availability of educational assistance programs for world-wide manufacturing employees from 50% of factories to 70% by 2000.
Exhibit 13 Short-Term Strategy
	Start Date	Completion Date*	Budget		Savings
Recruitment and Selection Hire factory workers who express an interest in educational programs. These employees would achieve the maximum benefit from educational assistance programs by being more loyal and productive. Training and Development Offer general education classes for factory workers who want to learn how to read, write, or fill any gaps in their childhood education. Conduct seminars and workshops for supervisors in factories so that they may improve their production and management skills. Compensation Increase salaries of factory workers who are promoted as a result of completing our educational assistance programs.	3/1 3/1 3/1 3/1	5/31 5/31 5/31 5/31	$5,000,000 $3,000,000 $5,000,000
Total	3 months			$13,000,000
* completion date based on a 5/31 fiscal year end.
Finance Objectives Long-Term: Increase net income 70% to $767 million by fiscal year end 2004. Short-Term: Increase net income 22% to $550 million in fiscal year 2000.
Exhibit 14 Short-Term Strategy
	Start Date	Completion Date*	Budget		Savings
Management of Accounts Receivable Implement stricter credit terms with retailers to minimize bad debt expense. Hire 10 additional employees in the corporate Accounts Receivable Department to maintain and collect aging accounts. Management of Total Assets Sell non-productive equipment or buildings to reduce depreciation and maintenance expenses.	3/1 3/1 3/1	5/31 4/1 5/31	$400,000 $300,000		$20,000,000 $25,000,000 $50,000,000
Total	3 months			$700,000	$95,000,000

* completion date based on a 5/31 fiscal year end.

CONCLUSION

Nike, Inc. is a company rooted in competition. From equipping athletes with the finest sports equipment in the world to continuously improving our own financial performance, Nike dominates its competitors. Phil Knight and Bill Bowerman probably could not have imagined in 1962 to what degree their $500 investments would yield in 2000. They did know that product quality and innovation would help athletes to achieve greater goals. Nike still operates on this philosophy today. It is one that has helped athletes and stakeholders alike to realize athletic and financial greatness. Despite a changing marketplace for athletic footwear, we will continue to expand our product lines and marketing reach to become a more powerful global brand.

Filed under: Muôn mặt Thế giới Marketing

Định vị thương hiệu và sai lầm dễ mắc phải

ibsconsult — Sun, 11 Dec 2011 14:06:42 +0000

Định vị thương hiệu là việc xác định được vị trí của thương hiệu trên thị trường. Mục đích của việc định vị thương hiệu là phân tích thị trường để xác định vị trí phù hợp cho thương hiệu. Chẳng hạn đối với các thương hiệu điện tử gia dụng sẽ khác với các mặt hàng về quần áo. Ngay cả một lĩnh vực quần áo nói riêng cũng thể hiện môt thị trường to lớn khi có thể phân chia ra các loại thị trường như nam nữ, trẻ con hay người đứng tuổi ….Trong các thảo luận về định vị thươg hiệu thì người ta thường đánh giá rất khác nhau về sự khác biệt hay điểm khác biệt (Point of Difference). Kể cả việc đưa ra chiến lược trong việc đưa ra các sản phẩm mới trên thị trường.

Trong quá trình định vị thương hiệu thì điểm khác biệt của hàng hoá là vô cùng quan trọng. Nó có quan hệ ràng buộc tới rất nhiều yếu tố.

Sai lầm cơ bản là để ý quá nhiều đến tính khác biệt của sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ mà không quan tâm đến các vấn đề quan trọng khác. Tuy nhiên ta không thể phủ nhận được sự khác biệt hay đặc điểm riêng của hàng hoá sẽ có tác động nhất định, đặc biệt đối với các hàg hoá ra đời muộn, chịu nhiều áp lực.

Khách hàng và người tiêu dùng luôn muốn cảm nhận sự khác biệt như là một sự cải tiến về chất lượng. Họ hào hứng với series về Sản phẩm của Omo, với sự khác biệt so với các sản phẩm khác và sự đổi mới liên tục (có thể chỉ là hình thức mẫu mã hay slogan).

Như vậy sự khác biệt trong sản phẩm chưa phải là điều kiện đủ nhưng cũng đóng vai trò quan trọng.

Sự khác biệt là lợi thế để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và đó cũng là yếu tố để thuyết phục họ chuyển đổi từ sản phẩm đang dùng sang sản phẩm mới. Bí quyết thành công của một sản phẩm mới là tìm ra những ý tưởng chứa đựng sự khác biệt rõ ràng, có sức thuyết phục. Những miếng nhỏ có hình thù những tép cam trong chai nước cam là một ví dụ điển hình về điểm khác biệt, trước đây chưa hề có trên thị trường.

Sự khác biệt được đánh giá khi người tiêu dùng cảm thấy khác biệt trong đánh giá khi sử dụng sản phẩm. Vì thế nó cần được “truyền “đến người tiêu dùng để nhận biết và cảm nhận.

Ngay cả những sự khác biệt dễ nhìn thấy như màu sắc của một loai bia mới, hoặc dễ cảm nhận bằng các giác quan như mùi, vị, màu sắc, hình dáng… cũng phải được nhấn mạnh, làm cho dễ thấy, dễ biết và được nhắc đi, nhắc lại nhiều lần thì mới “thấm” vào trong tâm trí người tiêu dùng. Đối với những sự khác biệt khó hoặc không thể cảm nhận được bằng các giác quan thông thường (ví dụ như dược tính, độ dinh dưỡng, lợi ích đặc biệt nào đó…) lại càng phải được thông tin một cách công phu và tỉ mỉ hơn.

Như vậy sự khác biệt chỉ được đánh giá là hiệu quả khi được truyền thông hợp lý và hiệu quả. Tránh việc không đưa ra các chỉ dẫn kịp thời.

Một loại thức ăn bổ dưỡng nhằm tăng sức đề kháng và liên tục “truyền thông” cho đến khi gười tiêu dùng cảm thấy tò mò và đưa ra các quyết định xài thử.

Thuật ngữ marketing hay dùng “RTB – Reason To Believe” để chỉ lý do nào khiến người tiêu dùng có thể tin được là sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng (chứ không phải là “bình mới, rượu cũ”). Tuy nhiên sản phẩm đó có tồn tại được hay không thì do chính sản phẩm đó quyết định mà ở đây là chất lượng sản phẩm.

Một điều nữa xin được chia sẻ là hiện có nhiều người đang “đổ xô” đi tìm sự khác biệt và nhấn mạnh về nó như là một cứu cánh để tránh thất bại. Tuy nhiên, marketing cũng có những logic căn bản của nó. Sự khác biệt là điều thú vị, nhưng cũng có lúc nó lại là điều kỳ cục, không giống ai. Nếu quá chú trọng vào điều khác biệt mà quên đi điểm tương đồng (Points Of Parity – POP), một sản phẩm mới có thể chỉ dừng lại ở việc thử trí tò mò của một số ít người tiêu dùng mà thôi. Còn đa số người tiêu dùng khác sẽ nhìn sản phẩm mới này với sự hồ nghi: “Nó là cái gì vậy, sao không giống ai hết vậy?”.

Vì sao cần có điểm tương đồng?

Chai nước cam có sự khác biệt là những tép cam bên trong, nhưng nó vẫn là một loại nước giải khát chứ không phải là một chai thuốc bổ. Nếu những tép cam này được tuyên truyền như là một loại thuốc bổ thì liệu có mấy ai mua để dùng thử? Như vậy, điểm tương đồng ở đây là tác dụng giải khát, thỏa mãn cơn khát, giống như những loại thức uống tương tự.

Sự kết hợp giữa điểm tương đồng và điểm khác biệt sẽ làm nổi bật ưu thế của sản phẩm mới, thương hiệu mới. Trong lịch sử marketing, nhiều công ty đã tung ra các sản phẩm mới không chỉ với điểm khác biệt mà còn có các điểm tương đồng được tính toán rất kỹ. Các điểm tương đồng này có vai trò cân bằng, triệt tiêu hoặc phủ nhận điểm khác biệt của sản phẩm cạnh tranh.

Trong những năm 80 của thế kỷ trước, thị trường Mỹ có hai dòng ô tô với hai lợi thế khác biệt rõ rệt – một loại thiên về đặc tính sang trọng, một loại thiên về hiệu năng sử dụng. Xe sang trọng thì hiệu năng sử dụng không cao; ngược lại, xe có hiệu năng cao thì lại không sang trọng. Nắm được điều này, hãng ô tô BMW của Đức đã đưa vào thị trường Mỹ một dòng xe có cả hai yếu tố này, vừa sang trọng, vừa có hiệu năng sử dụng rất cao. Đối với dòng xe sang trọng tại Mỹ, thì hiệu năng sử dụng của chiếc BMW mới vào là điểm khác biệt, còn sự sang trọng của nó lại là điểm tương đồng. Đối với dòng xe hiệu năng, thì sự sang trọng của chiếc BMW là điểm khác biệt, trong khi hiệu năng sử dụng của nó lại là điểm tương đồng.

Khi hãng bia Miller tung ra loại bia Miller Lite có điểm tương đồng với các loại bia khác là “it tastes great” (hương vị tuyệt vời), nhưng nó có điểm khác biệt là “one-third less calories” (năng lượng ít hơn một phần ba).

Các giám đốc tiếp thị khôn ngoan sẽ sử dụng các điểm tương đồng để triệt tiêu, phủ nhận các điểm khác biệt của đối thủ. Cái mà anh có, tôi cũng có thì không còn gì khác biệt nữa. Ngoài ra, họ còn tận dụng các điểm khác biệt của mình để làm lợi thế cạnh tranh.

Như vậy, vấn đề không chỉ dừng lại ở điểm khác biệt mà còn phải biết khai thác những điểm tương đồng – vốn rất dễ tìm để triệt tiêu thế mạnh của đối thủ. Sự kết hợp hài hòa và khôn ngoan giữa hai điểm này sẽ đem lại thành công cho các chiến dịch tiếp thị.

Theo saga

Filed under: Quản lý marketing

Công ty sữa định vị thương hiệu như thế nào?

ibsconsult — Sun, 11 Dec 2011 14:03:53 +0000

Hiện nay, trên thị trường tràn ngập các thương hiệu sữa nội lẫn ngoại với vô số thông điệp tiếp thị. Hằng ngày, nó tác động đến người tiêu dùng dưới nhiều hình thức từ outdoor đến TVC, từ tờ rơi, poster đến quảng cáo báo in, báo điện tử…

Hiện nay, trên thị trường tràn ngập các thương hiệu sữa nội lẫn ngoại với vô số thông điệp tiếp thị.

Vậy có một câu hỏi đặt ra là, tại sao một người mẹ lại chọn mua sữa thương hiệu A mà không phải là sữa B, khi chất lượng và giá cả không “chênh” đáng kể?

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần nói đến việc định vị thương hiệu của các công ty. Việc giúp cho người tiêu dùng ghi nhớ được thương hiệu cũng như thông điệp sản phẩm là một điều không đơn giản. Giải pháp của các công ty sữa là họ sẽ định vị thương hiệu (Brand Positioning) và xây dựng tính cách riêng của thương hiệu (Brand Personality) một cách nhất quán.

Định vị thương hiệu là một khái niệm mới ra đời vào khoảng đầu thập niên 1970. Các công ty sữa định vị thương hiệu của mình qua 4 chiến lược chính như lựa chọn định vị rộng cho thương hiệu, lựa chọn định vị đặc thù, lựa chọn định vị giá trị và tổng giá trị đối với thương hiệu sản phẩm.

Mỗi một sản phẩm, một nhãn hiệu hay ngành hàng (sữa bột, sữa đặc, sữa nước, và sữa chua) đều được áp dụng một cách riêng biệt, nhưng cũng đi theo một chiến lược định vị chung của cả công ty.

Lựa chọn định vị rộng cho thương hiệu sản phẩm

Thông thường, các doanh nghiệp không đủ tiềm lực tài chính để dẫn đầu trong toàn bộ các lĩnh vực, vì vậy họ cần phải tập trung nguồn lực của mình vào một số lĩnh vực để dẫn đầu trong lĩnh vực đó. Có 3 cách lựa chọn định vị thương hiệu rộng mà người ta phải chú ý, bao gồm:

Một là, trở thành nhà sản xuất sản phẩm độc đáo phân biệt với các sản phẩm khác. Điển hình của phương pháp lựa chọn này là Dutch Lady. Năm 2006, nhãn hàng Friso Gold của công ty sữa Dutch Lady tăng cường miễn dịch cho trẻ em, tạo đột biến về sản phẩm sữa, làm cho những nhãn hàng theo sau như Dumex Gold và sữa mới Arla của Đan Mạch không thể địch nổi.

Cũng lựa chọn phương pháp định vị này, LachiFood đã sản xuất ra những sản phẩm sữa bột cũng dành cho trẻ em, nhưng có sự phân biệt sữa của bé trai và sữa của bé gái, với nhãn hiệu LachiEQ của mình. Công ty Vinamilk thì chọn sữa đậu nành Soya độc đáo.

Hai là, dẫn đầu về giá thành thấp nhất. Công ty sữa NutiFood đã chọn cách thức này cho sản phẩm sữa bột Nuti của mình. Nuti vừa có thêm loại 20g với giá cực rẻ (với dung lượng nhỏ) cũng kiếm được rất nhiều thị phần ở khu vực vùng nông thôn và bên cạnh những khu công nghiệp.

Ba là, khai thác thị trường chuyên biệt hay trở thành người phục vụ các thị trường chuyên biệt. Thị trường chuyên biệt trong ngành sữa thường là dinh dưỡng cho người lớn tuổi và dinh dưỡng dành cho theo bệnh lý như (suy dinh dưỡng, bệnh lý…). Vượt trội trong cung cấp calcium cho người lớn tuổi, nhãn hàng Anlene của công ty Fonterra đã chiếm đến 80% thị phần trong ngành hàng chuyên biệt này.

Cũng như nhãn hàng Fristi của Dutch Lady chuyên về sữa tươi dành cho trẻ em hiếu động và mê truyện tranh ra đời tạo đột biến về một phân khúc thị trường mới lạ. Công ty Nestlé thì chọn phân khúc sản phẩm ăn dặm cho trẻ nhỏ làm một đối trọng để kích sản phẩm sữa bột của mình.

Tuy nhiên, trong thực tế vẫn tồn tại trường hợp một số doanh nghiệp có thể dẫn đầu trên cả hai lĩnh vực. Trong ngành sữa – một ngành dinh dưỡng – thì hai lĩnh vực sản phẩm độc đáo và sản phẩm chuyên biệt là hai lĩnh vực mà một công ty kinh doanh lưu tâm. Muốn có được điều này thì bộ phận R&D (nghiên cứu và phát triển) của công ty đó phải mạnh, cũng như bộ phận marketing hoạt động nổi trội trong ngành hàng của mình.

Lựa chọn định vị đặc thù cho thương hiệu sản phẩm

Nhiều công ty tìm cách định vị lợi ích chính đáng duy nhất trong số các khả năng: chất lượng tốt nhất; kết quả tốt nhất; uy tín nhất; sử dụng bền nhất; an toàn nhất; nhanh nhất; dễ sử dụng nhất; thuận tiện nhất; kiểu dáng đẹp nhất; hoặc phong cách nhất.

Trong ngành sữa của Việt Nam hiện nay, Abbott định vị như là “sữa bột tăng cường IQ cho trẻ”, tuy nhiên do sự tấn công khá quyết liệt của đối thủ cạnh tranh mà định vị đó trở nên lỗi thời, vì vậy năm vừa rồi Abbott chuyển sang định vị “sữa bột số 1 Việt Nam”.

Vinamilk định vị “chất lượng quốc tế” để nhắc nhở cho người tiêu dùng Việt Nam thấy Vinamilk là công ty duy nhất của Việt Nam xuất khẩu sản phẩm sữa sang hơn 10 nước trên thế giới, tuy nhiên thời gian gần đây Vinamilk cũng dần chuyển sang định vị đơn giản “mẹ yêu bé”.

NutiFood thì định vị là “vì tương lai Việt” để khẳng định mình là sản phẩm sữa thuần Việt nhất. Mead Johnson thì định vị “gia đình Enfa A+” để khẳng định họ chỉ tập trung vào phân khúc trẻ em với những vi chất cần thiết cho trẻ. Nestlé đơn giản là “cùng mẹ yêu bé” để định vị chung cho sữa và thực phẩm của công ty.

Các công ty thường có xu hướng muốn ghéo các phân khúc thị trường lại với nhau thay vì chỉ tập trung vào một phân khúc. Ví dụ, Dutch Lady do có nhiều phân khúc nên họ định vị “sẵn sàng một sức sống” cho dòng sữa nước và “cùng bé yêu khôn lớn” khẳng định sự đa dạng sản phẩm của mình cho mọi lứa tuổi và nhằm tách khỏi thông điệp IQ được rất nhiều nhãn hiệu sữa lựa chọn.

Lựa chọn định vị giá trị cho thương hiệu sản phẩm

Người tiêu dùng thường cho rằng đồng tiền họ bỏ ra để sở hữu một hàng hóa phải xứng đáng với giá trị của nó. Vì vậy, trong định vị thương hiệu, các công ty thường định vị một cách an toàn để người mua lượng hóa được chi phí họ bỏ ra để có được một giá trị hữu dụng thỏa đáng. Trong ngành sữa, giá trị hữu dụng đó chính là dinh dưỡng cho người tiêu dùng và người thân của họ.

Đắt tiền hơn để có chất lượng tốt hơn:

Những công ty thường xuyên nâng cấp sản phẩm sữa của mình có giá trị dinh dưỡng cao hơn sản phẩm hiện tại. Khi sản phẩm hiện tại có giá trị được định vị trong tâm trí người tiêu dùng cao thì việc định vị sản phẩm mới hoàn toàn thuận lợi. Một loạt nhãn hiệu được nâng cấp như Friso lên Friso Gold, 123 456 nâng cấp với TT ratio của Dutch Lady, Dumex nâng cấp thành Dumex Gold của Dumex, Dielac lên Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk. Những sản phẩm này tượng trưng cho phong cách sống cao hơn, riêng biệt hơn.

Giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn:

Nếu như các sản phẩm hiện tại có giá trị định vị thấp thì thường các công ty sử dụng hình thức định vị giá trị cao hơn nhưng giữ nguyên giá. Rõ nét nhất là Vinamilk khi họ định vị dòng sữa tiệt trùng và sữa chua của họ. Nhãn hiệu YoMilk được làm mới nhưng giá vẫn không đổi trong một thời gian dài.

Giữ nguyên chất lượng nhưng giá rẻ hơn:

Có nhiều công ty giữ nguyên chất lượng nhưng nâng cao số lượng, để giá đơn vị rẻ hơn, hoặc bao bì nhỏ hơn. Nhãn hiệu Enfa của Mead Johnson tăng gấp đôi dung lượng từ 900g lên 1,8kg giá đơn vị rẻ hơn, hoặc Nuti có bao bì 20g giá chấp nhận được cho giới bình dân. Việc nâng cao số lượng phổ biến nhất là từ bao bì sữa 450g hoặc 400g lên 900g vì dễ bảo quản cũng như không vượt ngưỡng giá dành cho khách hàng mục tiêu.

Do đặc thù của ngành mà không một công ty sữa nào dám giảm chất lượng sữa của mình, đổi lại là giá rẻ đi rất nhiều, hoặc chất lượng cao hơn song giá thành rẻ hơn. Vì trong ngành sữa, người tiêu dùng luôn suy nghĩ theo một hướng giá càng cao, chất lượng càng cao. Không ai bỏ tiền ra để hưởng chất lượng dinh dưỡng thấp hơn.

Triển khai các chủ trương tổng giá trị cho thương hiệu sản phẩm

Không những bán sản phẩm, các công ty sữa đều tập trung định vị dịch vụ hậu mãi của mình, làm cho giá trị hữu dụng của sản phẩm sữa tăng cao thêm.

Phổ biến nhất là lập các câu lạc bộ, cũng như trại tư vấn sức khoẻ miễn phí như Enfa A+ của Mead Johnson, Anlene của Fonterra, Calcimex của Dutch Lady, Gain Advance IQ của Abbott… Cũng có một số công ty thành lập hẳn một trung tâm dinh dưỡng như Vinamilk, Dutch Lady, cá biệt có Dutch Lady lập hẳn một đường dây nóng chuyên tư vấn dinh dưỡng thường xuyên cho khách hàng của mình.

Chính những chiến lược trên đã giúp cho các nhãn hiệu sữa có bước đi mạnh bạo hơn, nhưng có về đích hay không lại là một chuyện khác. Muốn có những bước đi mạnh bạo và có con đường riêng, doanh nghiệp cũng cần phải có tầm nhìn thương hiệu (Brand Vision) rõ ràng để toàn công ty cùng theo đó mà đi theo.

Filed under: Marketing chiến lược

Ngành công nghiệp sữa các tỉnh

ibsconsult — Fri, 02 Dec 2011 14:20:27 +0000

Bắc Ninh

- Vị trí	Đồng bằng sông Hồng
- Dân số	998.400	người
- Diện tích	807,6	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	399	con
- Sản lượng sữa	896.000	lit/năm

Hà Nội

Chi tiết >>

- Vị trí	Đồng bằng sông Hồng
- Dân số	3.145.300	người
- Diện tích	921	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	3.322	con
- Sản lượng sữa	5,5 triệu	lit/năm

Hà Nam

Chi tiết >>

- Vị trí	Đồng bằng sông Hồng
- Dân số	822.700	người
- Diện tích	852,2	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	162	con
- Sản lượng sữa	293.000	lit/năm

Hà Tây

Chi tiết >>

- Vị trí	Đồng bằng sông Hồng
- Dân số	2.525.700	người
- Diện tích	2.192,1	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	3.567	con
- Sản lượng sữa	5,5 triệu	lit/năm

Hòa Bình

Chi tiết >>

- Vị trí	Tây bắc
- Dân số	813.000	người
- Diện tích	4.662,5	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	70	con
- Sản lượng sữa	99.000	lit/năm

Hưng Yên

Chi tiết >>

- Vị trí	Đồng bằng sông Hồng
- Dân số	1.134.100	người
- Diện tích	923,1	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	652	con
- Sản lượng sữa	2,6 triệu	lit/năm

Nghệ An

Chi tiết >>

- Vị trí	Bắc trung bộ
- Dân số	3.042.000	người
- Diện tích	16.487,4	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	336	con
- Sản lượng sữa	103.000	lit/năm

Quảng Ninh

Chi tiết >>

- Vị trí	Đông bắc
- Dân số	1.078.900	người
- Diện tích	5.899,6	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	384	con
- Sản lượng sữa	128.000	lit/năm

Sơn La

Chi tiết >>

- Vị trí	Tây bắc
- Dân số	988.500	người
- Diện tích	14.055	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	4.496	con
- Sản lượng sữa	11,7 triệu	lit/năm

Thanh Hóa

Chi tiết >>

- Vị trí	Bắc trung bộ
- Dân số	3.677.000	người
- Diện tích	11.116,3	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	401	con
- Sản lượng sữa	74.000	lit/năm

Tuyên Quang

Chi tiết >>

- Vị trí	Đông bắc
- Dân số	726.800	người
- Diện tích	5.868	km²
- Số lượng trang trại	2	trại
- Tổng đàn bò	2.013	con
- Sản lượng sữa	3,4 triệu	lit/năm

Vĩnh Phúc

Chi tiết >>

- Vị trí	Đồng bằng sông Hồng
- Dân số	1.169.000	người
- Diện tích	1.371,4	km²
- Số lượng trang trại	(chờ cập nhật)	trại
- Tổng đàn bò	1.204	con
- Sản lượng sữa	2 triệu	lit/năm

Filed under: Phát triển sản phẩm

Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý áp dụng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ

ibsconsult — Thu, 01 Dec 2011 10:01:16 +0000

Đối với một doanh nghiệp, việc đánh giá được điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp mình trong hệ thống quản lý là yếu tố quan trọng để từ đó có thể đưa ra được các biện pháp cải tiến phù hợp. Trong chương trình tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp trong khu vực sông Mêkông của Trung tâm Năng suất Nhật bản vì sự phát triển của kinh tế xã hội đã đưa ra 40 tiêu chí cơ bản để đánh giá hệ thống quản lý áp dụng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các tiêu chí này được xây dựng với mục đích giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đánh giá hoạt động của doanh nghiệp mình và tự tìm ra những hoạt động cải tiến và các giám đốc của SME chuẩn bị những tài liệu cần thiết để vay vốn ngân hàng.

Các tiêu chí được lựa chọn các chức năng quản lý của công ty được chia thành 4 chức năng chính: quản lý chung, quản lý nguồn nhân lực, marketing, sản xuất, chất lượng và tài chính.

Tài liệu này rất hữu ích cho các lãnh đạo Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ để tự đánh giá Hiệu quả Hoạt động Quản lý chất lượng đối với việc sản xuất kinh doanh, từ đó rút ra các biện pháp cải tiến Chất lượng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm giá thành, tăng tính cạnh tranh, …

Tài liệu này cũng phù hợp đối với sinh viên, nhà nghiên cứu Hệ thống quản lý chất lượng nhằm nghiên cứu cách thức đánh giá Hiệu quả, tác động của Hệ thống quản lý chất lượng lên doanh nghiệp và cũng hữu ích khi nghiên cứu các cách thức, phương pháp quản lý mới trong việc ứng dụng các công cụ quản lý mới và cũ.

1. Quản lý chung

1.1 Lãi gộp (Margin)

Lãi gộp là chênh lệch giữa chi phí nhân công, nguyên liệu và nhiên liệu sản xuất ra một sản phẩm với giá bán buôn của sản phẩm đó.

Lãi gộp = Doanh số bán hàng – Các chi phí sản xuất.

Nó là một thước đo sự hiệu quả của một công ty trong việc chuyển nguyên liệu thô thành thu nhập thể hiện mức độ lợi nhuận của công ty ở mức độ cơ bản nhất.

Tỷ lệ lãi gộp trên 50% là tuyệt vời và trên 40% là hợp lý.

Tỷ lệ chi phí nhân công/ lãi gộp (%) nên được giữ dưới mức 40 -50%.

1.2 Các kế hoạch kinh doanh (business plans)

Kế hoạch kinh doanh là một tài liệu thể hiện các chỉ tiêu cần phải đạt được của một công ty trong một/ nhiều năm tài chính nào đó. Một công ty nên có cả các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Việc lập các kế hoạch kinh doanh là cần thiết vì qua đó có thể

- ước tính được chi phí cho nguồn nhân lực

- ước tính được doanh thu trong tương lai

- đoán được tổng lợi nhuận cận biên.

Khoảng cách giữa mục tiêu và thực tế thể hiện năng lực quản lý và nếu khoảng cách này nhỏ có nghĩa là sự quan sát quản lý năng lực bên trong và môi trường bên ngoài là chính xác.

1.3 Điểm mạnh, điểm yếu của một công ty (Strengths and Weaknesses (Problems ) of a company)

SWOT viết tắt của điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses), cơ hội (opportunities) và thách thức (threats).

Một công ty có thể phát triển một kế hoạch cần xem xét rất nhiều các yếu tố bên trong và bên ngoài khác nhau, và tối đa hoá tiềm năng của các thế mạnh và cơ hội đồng thời phải giảm thiểu tác động của những điểm yếu và thách thức. Phân tích này có thể cho thấy khoảng cách giữa mức độ năng lực hiện tại của công ty và mức độ mục tiêu của công ty được đặt ra trong các kế hoạch kinh doanh.

1.4 Công nghệ (technology)

Trình độ công nghệ thể hiện khả năng sản xuất của công ty. Tiêu chí Công nghệ thể hiện một công ty cần đồng bộ hoá công nghệ (sở hữu công nghệ riêng có, công nghệ quản lý và công nghệ nâng cao đẳng cấp) về máy móc, trang thiết bị và các kỹ năng của con người.

1.5 Doanh thu thuần trước thuế (NIBT) Net Income Before Tax (NIBT)

Doanh thu bán hàng
Chi phí sản xuất	Lãi gộp
	Chi phí hành chính và bán hàng	NIBT

NIBT là một thước đo lợi nhuận trước thuế được thể hiện như sau:

Tỷ lệ % NIBT/giá trị tài sản là một trong những thước đo đánh giá mức độ lợi nhuận của một công ty. Bất kể NIBT là tích cực hay tiêu cực, cần thiết phải có một phân tích đầy đủ về nó.

2. Quản lý nguồn nhân lực

2.1 Phân bổ số lượng nhân công hợp lý cho từng công việc (Allocation of appropriate number of workers at each job)

Việc sử dụng lao động vừa năng suất vừa hiệu quả phù hợp với trang thiết bị/ máy móc sẽ đem đến sản xuất hiệu quả. Nếu sử dụng vượt quá số lao động cần thiết cho một công việc cụ thể sẽ không giải quyết được vấn đề mà đôi khi còn gây khó khăn cho quá trình sản xuất. Mặt khác, sử dụng thiếu lao động cần thiết sẽ làm giảm năng suất của quá trình sản xuất.

2.2 Chi phí lao động (Labor Costs)

Chi phí lao động gồm lương cơ bản, làm thêm giờ, chi phí phúc lợi bắt buộc và không bắt buộc và chi phí đào tạo.

Nhà quản lý cần biết tổng chi phí lao động để xác định:

- Mức độ mà một công ty có thể trả cho lao động theo tỷ lệ phù hợp với lợi nhuận của công ty.

- Đảm bảo chi phí nhân công hợp lý và phân bổ chi phí nhân công theo hiệu quả hoạt động của từng công nhân.

2.3 Vắng không lý do và tỷ lệ vắng mặt (Absenteeism Without Notice and Separation Rate)

Tỷ lệ vắng mặt thể hiện số lượng công nhân vắng khỏi công ty trong một khoảng thời gian nhất định (một tháng hoặc một năm).

Tỷ lệ “Vắng không lý do” là một chỉ số về ý thức và suy nghĩ của một cá nhân về công việc, công ty và những công nhân khác

Cả tỷ lệ vắng không lý do và vắng mặt cao đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và hiệu quả hoạt động chung của công ty.

2.5 Chia sẻ lợi nhuận (PS)/thành quả (GS) (Profit Sharing(PS)/Gain Sharing(GS)

Trong số các công cụ, đây là công cụ khuyến khích hiệu quả và hữu dụng nhất hướng tới kết quả cao hơn trong các hoạt động cải tiến năng suất. PS/GS giúp khuyến khích và động viên nhân viên tự xem mình gắn kết với công ty trong việc xây dựng mối quan tâm chung đối với sự phát triển, lợi nhuận và sự thịnh vượng của công ty. Động viên được coi là một yếu tố chính – một nhân viên được “khích lệ” sẽ có năng suất cao hơn. Nhân viên được khuyến khích sẽ sẵn lòng hơn với công việc, làm việc hiệu quả hơn mà không cần giám sát và có tư duy luôn đặt câu hỏi và giải quyết vấn đề.

2.6 Đào tạo/Giáo dục cho nhân viên (training and education)

ở đây, tầm quan trọng của đào tạo nhân viên nên nhấn mạnh vào hai khía cạnh, đó là “Đào tạo nhận thức cho công nhân và Đào tạo về giải quyết vấn đề và ra quyết định cho quản đốc và lãnh đạo cấp trung”.

3. Marketing

Doanh số của sản phẩm chính (Sales Revenue of Main Products).

Một công ty phải nắm được doanh số về sản phẩm chính của mình, về số lượng và doanh thu một cách thường xuyên, nghĩa là hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, sáu tháng và một năm theo sản phẩm và theo kênh bán hàng (khách hàng).

Đây là thông tin cơ bản cho sản phẩm, giá cả, kế hoạch kinh doanh, nâng cấp công nghệ, phát triển sản phẩm mới v.v.. Do đó việc phân tích cần phải toàn diện, trong đó không chỉ số lượng và doanh thu mà cả giá cả và kênh phân phối cũng phải được xem xét đến. Nắm rõ được xu hướng bán sản phẩm chính của mình, công ty có thể thấy được cái gì đang thay đổi trên thị trường và đánh giá được công ty cần phải làm gì để đối phó với những thay đổi đó.

Quan hệ với những khách hàng chính (Relations with Main Customers).

Để tồn tại và giàu có trong môi trường kinh doanh khó khăn ngày nay, tập trung vào khách hàng là yếu tố quan trọng, chìa khóa cho sự thành công là làm cho khách hàng hài lòng và cảm thấy thỏa mãn đến mức họ sẽ muốn trung thành mãi mãi.

Trong sản xuất, sự thỏa mãn của khách hàng được đo lường qua PQCD, là Giá cả, Chất lượng, Chi phí và Vận chuyển. Nếu công ty có quan hệ tốt với khách hàng chính của mình thì những thông tin của khách hàng có thể là cơ sở cho dự đoán về bán hàng và sự thỏa mãn của khách hàng trong tương lai.

Các đối thủ cạnh tranh trong thị trường sản phẩm chính (Competitors in Main Products Market).

Để duy trì các khách hàng đối với sản phẩm chính, công ty cần có lợi thế cạnh trong trong PQCD đối với các sản phẩm đó. Nếu như mất đi lợi thế cạnh tranh đối với các sản phẩm chính thì công ty đã tự mình rút khỏi thị trường, vì vậy việc xem xét các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng.

Phát triển sản phẩm mới (New product development).

Sự thành công trong tương lai của một công ty phụ thuộc vào khả năng phát triển sản phẩm mới. Thành công của việc phát triển sản phẩm mới phụ thuộc vào những quyết định phức tạp và khó khăn của lãnh đạo trên 3 câu hỏi: “Phát triển sản phẩm gì”, “tại sao lại phát triển sản phẩm đó” và “phát triển sản phẩm đó như thế nào”.

Các kênh bán hàng (Sales Channels).

Kênh bán hàng sẵn có của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) thường hạn chế vì trở ngại về tài chính. Nhìn chung các SMEs không thể cố gắng thiết lập các kênh bán hàng riêng của mình và mở các chiến dịch bán hàng rầm rộ. Trong nhiều trường hợp, họ bán hàng thông qua các công ty thương mại vừa và nhỏ hoặc các đại lý bán buôn trong khu vực hoặc bán trực tiếp cho khách hàng hoặc các công ty có quan hệ với khách hàng.

Hiệu quả và khả năng sinh lợi của một công ty sẽ khác nhau rất nhiều phụ thuộc vào các kênh bán hàng.

4. Quản lý sản xuất

4.1 Sản lượng bình quân đầu người (Production volume per person)

Sản lượng bình quân đầu người = Tổng sản lượng/ Số người lao động

Chỉ số sản lượng bình quân đầu người sẽ cho biết:

- tình hình sản xuất có diễn ra trôi chảy hay không;

- năng suất hoạt động của nhà máy.

- kết quả cải tiến bằng cách tính toán và so sánh chỉ số sản lượng bình quân đầu người trước và sau khi tiến hành chương trình cải tiến (KAIZEN) và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến phù hợp.

4.2 Tần suất giao hàng chậm (Frequency of delayed deliveries)

“Giao hàng chậm” là các lần giao hàng cho khách hàng quá thời hạn quy định. “Tần suất giao hàng chậm” là số lần giao hàng chậm xảy ra trong một tháng.

Tần suất giao hàng chậm là một thông tin cần thiết vì lý do:

1) Việc giao hàng chậm sẽ dẫn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của khách hàng bị chậm và cũng dẫn đến việc công ty sẽ bị mất lòng tin của khách hàng. Các giao dịch hiện tại có thể bị chấm dứt trong tương lai gần nếu việc giao hàng chậm tiếp tục tái diễn.

2) Giao hàng là một trong những nhân tố cơ bản thúc đẩy nâng cao năng suất. Giao hàng chậm sẽ gây xáo trộn sản xuất của công ty và giảm năng suất.

4.3 Quá trình sản xuất ổn định, được chuẩn hoá (Smooth/standardized production processes)

“Quá trình sản xuất ổn định” là mức độ ổn định của sản phẩm được sản xuất ra không phát sinh bất kỳ vấn đề gì trong quá trình, và số lượng quá trình được chuẩn hoá.

Công ty cần biết mức độ ổn định và chuẩn hoá của các quá trình giúp cho công ty xác định được quá trình hiện tại đạt mức độ nào trong số bốn mức độ dưới đây:

1) Việc kiểm soát quá trình được thực hiện có sự giám sát, hướng dẫn

2) Các quá trình hoàn toàn được chuẩn hoá

3) Các quá trình được cải tiến tốt

4) Bạn biết được có những dạng vấn đề gì xảy ra tại các quá trình.

Nếu quá trình không thực hiện một cách trôi chảy, điều đó có nghĩa có vấn đề nào đó đã xảy ra, nếu máy móc bị dừng thường xuyên, năng suất lao động sẽ suy giảm, chi phí tăng lên, chất lượng kém đi và việc giao hàng cũng trở nên không ổn định. Điều này sẽ không tốt cho sự an toàn và tinh thần làm việc của người công nhân.

4.4 Kế hoạch sản xuất và kết quả đạt được (Production plans and their achievement)

“Kế hoạch sản xuất” được hiểu là kế hoạch sản xuất hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, trung hạn và dài hạn. Thông thường, cần 3 loại kế hoạch sản xuất, như kế hoạch hàng ngày, hàng tháng và hàng quý.

Mức độ kết quả đạt được được tính bằng tỷ lệ phần trăm số đơn hàng hoàn thành đúng thời hạn

Kế hoạch sản xuất là cần thiết nhằm giúp đạt được hiệu quả sản xuất cao. Lãng phí (Muda) sẽ lớn nếu không có kế hoạch sản xuất.

4.5 Vấn đề về phía nhà cung cấp liên quan đến chi phí nguyên vật liệu, ngày giao hàng và chất lượng sản phẩm (Supply-side problems regarding material cost, delivery date & product quality)

Đối với công ty sản xuất, có nhiều trường hợp vấn đề của công ty là do phía nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp có vấn đề đối với nguyên vật liệu cung cấp cho công ty liên quan đến các yếu tố chất lượng (Q), chi phí (C) và giao hàng (D), khi đó công ty sản xuất sẽ bị ảnh hưởng bởi nguồn nguyên vật liệu thô kém chất lượng

Do đó, công ty sản xuất cần phải quản lý tốt các yếu tố chất lượng, chi phí và giao hàng của nhà cung cấp cũng như của chính bản thân công ty.

4.6 Giám đốc và cán bộ phụ trách hoạt động cải tiến (KAIZEN) (KAIZEN manager and staff)

KAIZEN là các hoạt động nhằm nâng cao năng suất bằng cách giải quyết những vấn đề như PQCDSM (Sản xuất – P, Chất lượng – Q, Chi phí – C, Giao hàng – D, An toàn – S và Tinh thần – M).

KAIZEN là các hoạt động cần thời gian dài, do vậy khó có thể tiếp tục và thành công trong hoạt động KAIZEN mà không có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cao nhất cũng như có cán bộ quản lý và nhân viên phụ trách.

Giám đốc và cán bộ KAIZEN là người phụ trách trong dự án, và thúc đẩy đào tạo cho các thành viên, thiết lập mục đích, mục tiêu, kế hoạch

4.7 Số lần máy hỏng (The number of breakdowns)

Thể hiện tần suất máy hỏng trong một tháng hoặc một năm. Máy móc không hoạt động hết thời gian vì bị trục trặc, thời gian chết,…

Có 7 loại thiệt hại làm giảm hiệu quả hoạt động của máy móc (thiệt hại do hỏng, thiết hại do giảm tốc độ,…) trong đó thiệt hại do thiết bị hỏng là thiệt hại lớn nhất. Do vậy, cần thiết phải giảm các trường hợp máy hỏng.

Nhằm mục đích đó, việc nắm bắt được tình trạng hỏng hóc của máy móc thiết bị là cần thiết. Tần suất hỏng thiết bị được thể hiện thông qua:

- Tổng số trường hợp máy hỏng trong một tháng,

- Số lần máy hỏng trong một tháng đối với mỗi máy,

- Tổng số giờ máy hỏng trong một tháng

- Số giờ máy hỏng trong một tháng đối với mỗi máy.

4.8 Bảo trì máy móc thiết bị (Maintenance of machines and equipment)

Bảo trì máy móc có nghĩa là việc bảo quản máy móc để giữ cho máy móc luôn ở trong điều kiện tốt nhất bằng cách làm vệ sinh, lau dầu và các công việc khác bao gồm cả việc sửa chữa máy móc.

Bảo trì tốt là cần thiết cho máy móc và thiết bị. Việc bảo trì tồi có thể dẫn đến máy móc bị hỏng thường xuyên và tuổi thọ của máy bị rút ngắn, năng suất giảm. Khi được bảo trì tốt, máy móc không bị trục trặc thường xuyên nữa và việc bảo trì tốt còn giúp phát hiện ra vấn đề ngay khi còn đơn giản và chúng ta có thể sửa chữa dễ dàng.

4.9 Triển khai 5S (Implementation of 5S)

5S có liên quan mật thiết đến Chất lượng, chi phí, giao hang, an toàn, tinh thần lao động và năng suất. Nếu không thành công trong hoạt động 5S, không thể thành công trong KAIZEN cũng như trong việc cải tiến năng suất.

4.10 Tình trạng hoạt động của công nhân và máy móc (State of operation of workers and machines)

Có nhiều loại trạng thái hoạt động, trong đó có những tình trạng hoạt động không năng suất. Hoạt động của công nhân được phân loại như sau:

- Vận hành máy móc.

- Kiểm tra.

- Bố trí.

- Chờ đợi nguyên vật liệu hoặc công việc từ các quá trình trước đó.

- Làm lại.

- Sửa chữa máy móc.

- Hoạt động khác.

Chỉ tiêu này có ý nghĩa như sau: Để tăng tỷ lệ hoạt động có năng suất, phải giảm những công việc năng suất thấp và giảm lãng phí. Để làm được điều đó, chúng ta cần biết được hiện tại công nhân và máy móc đang hoạt động như thế nào.

4.11 Quản lý và giảm thiểu chi phí sản xuất (Manufacturing cost monitoring and reduction)

Chi phí sản xuất là chi phí để nhằm sản xuất ra sản phẩm, bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động và các chi tiêu khác.

Biết rõ được chi phí của các sản phẩm sản xuất ra là nền tảng cơ bản của hoạt động kinh doanh. Biết được chi phí sản xuất để xác định mức giá bán và lập kế hoạch kinh doanh.

Công ty cần giảm chi phí thông qua hoạt động KAIZEN dựa trên kế hoạch giảm chi phí dài hạn, và bằng cách thu thập dữ liệu về chi phí, chúng ta có thể biết kết quả của hoạt động KAIZEN.

4.12 Hàng lưu kho (nguyên vật liệu thô, sản phẩm và bán thành phẩm)

Là số ngày công ty lưu giữ hàng lưu kho. Hàng lưu kho bao gồm:

(1) Nguyên vật liệu thô và chi tiết trong kho.

(2) Bán thành phẩm (WIP).

(3) Thành phẩm trong kho.

Công ty cần biết mức lưu kho thích hợp và đảm bảo ở mức lưu kho thích hợp đó. Nếu lượng lưu kho quá thấp, sản xuất sẽ thường xuyên bị ngừng do thiếu nguyên vật liệu. Nếu lượng lưu kho quá lớn, vấn đề sẽ phát sinh như chi phí tăng. Lưu kho quá nhiều sẽ làm tăng những chi phí như:

(1) Vốn bị đọng vào các sản phẩm lưu kho.

2) Việc quản lý lưu kho cũng mất nhiều chi phí. Công ty phải xây dựng hoặc thuê kho để lưu giữ hàng hoá. Công ty cũng phải thuê nhân viên quản lý kho. Công ty phải mua bàn làm việc, mua máy tính, phải mua xe tải để vận chuyển hàng lưu kho giữa các nhà kho và giữa các phân xưởng nhà máy.

(3) Nếu việc lưu kho kéo dài sẽ dẫn đến suy giảm chất lượng và giá trị hàng sẽ bị giảm.

(4) Nếu một mẫu sản phẩm mới bị lưu trong kho quá lâu sẽ trở nên lỗi mốt và không thể bán được ở mức giá mong đợi.

Vì thế việc quản lý kho và lưu kho ở mức độ hợp lý là rất cần thiết.

5. Chất lượng

5.1 Tỷ lệ nguyên vật liệu chính đầu vào không phù hợp (Defect rate of major raw materials received)

Tỷ lệ nguyên vật liệu chính đầu vào không phù hợp là tỷ lệ phần trăm nguyên vật liệu thô, chi tiết hoặc bán thành phẩm không phù hợp trên tổng số đầu vào nhận được.

Để sản xuất được hàng đạt chất lượng tốt đòi hỏi nguyên vật liệu thô cũng như các quá trình sản xuất phải phù hợp với các tiêu chí kỹ thuật. Vì vậy việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, các chi tiết hoặc các bán thành phẩm là cơ sở của việc kiểm soát chất lượng sản phẩm.

5.2 Tỷ lệ khuyết tật tại khâu kiểm tra cuối cùng (Defect rate at the final inspection)

Tỷ lệ khuyết tật tại khâu kiểm tra cuối cùng có nghĩa là tỷ lệ phần trăm các thành phẩm khuyết tật trên tổng số sản phẩm được kiểm tra ở khâu cuối cùng trước khi giao hàng.

Việc kiểm soát tỷ số này rất quan trọng vì tỷ lệ khuyết tật cao sẽ dẫn đến:

1. Số lượng sản phẩm cần thiết không được đảm bảo;

2. Lợi nhuận bị giảm

3. Thậm chí nếu các sản phẩm khuyết tật có thể khắc phục được bằng cách sửa chữa thì vẫn mất thêm chi phí và thời gian, do đó tổng chi phí sản xuất sẽ tăng lên.

4. Sản phẩm khuyết tật sẽ dẫn đến khách hàng không hài lòng, do đó có ảnh hưởng xấu đến việc kinh doanh.

5.3. Sản phẩm lỗi có thể gây tác hại đến người sử dụng.

Dữ liệu về xử lý khiếu nại của khách hàng (Data of customer complaints handling)

Dữ liệu về khiếu nại của khách hàng, nguyên nhân và giải pháp khắc phục tránh tái diễn. Thậm chí nếu nhà sản xuất đã đảm bảo về chất lượng nhưng nếu khách hàng không hài lòng thì sản phẩm vẫn không thể bán được. Do vậy, dữ liệu về khiếu nại của khách hàng là các thông tin cơ bản về chất lượng sản phẩm cũng như về hiệu quả quản lý của chính công ty.

5.4 áp dụng KAIZEN cho cải tiến chất lượng (KAIZEN for quality improve)

Các hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người để cải tiến chất lượng sản phẩm.

Hoạt động này là cần thiết để duy trì việc cải tiến liên tục chất lượng nhằm thỏa mãn khách hàng, công ty đảm bảo được sản phẩm cung cấp cho khách hàng đạt chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, hơn nữa việc sản xuất sản phẩm chất lượng tốt giúp làm giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí kiểm tra và chi phí làm lại.

5.5 Kiểm soát trực quan (Visual control)

Kiểm soát trực quan là phương pháp mà qua đó các điều kiện sản xuất (như sản xuất đúng theo kế hoạch hay bị trì hoãn, chất lượng sản phẩm tốt hay xấu,…) có thể được đánh giá ngay lập tức bằng quan sát.

Thông thường, những trường hợp bất thường tại nơi làm việc hay bị bỏ qua và dẫn đến các vấn đề lớn, thông qua kiểm soát trực quan, tất cả mọi người có thể phát hiện được ngay trường hợp bất thường và có những biện pháp đối phó cần thiết.

6. Tài chính

6.1 Dòng tiền hàng tháng (Monthly cash flow)

Việc đánh giá sẽ thể hiện được, đối với dòng tiền hàng tháng, công ty quản lý tốt hoặc không tốt, có xây dựng hệ thống quản lý đối với nó hay không.

Cán bộ điều hành cần phải kiểm tra dòng tiền hàng tháng để đảm bảo rằng dòng tiền của công ty không có vấn đề. Phương pháp này gọi là quản lý dòng tiền.

Báo cáo dòng tiền sẽ cung cấp các câu trả lời quan trọng về (1) Nguồn tiền trong giai đoạn báo cáo? (2) Tiền được sử dụng vào hoạt động gì? (3) Có sự thay đổi gì về cân đối dòng tiền trong giai đoạn này?.

Mục đích chính của báo cáo dòng tiền là cung cấp các thông tin về tiền mặt vào/ra công ty trong giai đoạn báo cáo. Để đạt được mục đích này, báo cáo dòng tiền cần có (1) ảnh hưởng của tiền mặt tới các hoạt động, (2) các giao dịch đầu tư, (3) các giao dịch tài chính, (4) lợi nhuận tăng hay giảm bằng tiền mặt trong giai đoạn báo cáo.

6.2 Xác nhận doanh thu và chi phí hàng tháng (Confirmation of monthly income and expenditure)

Cán bộ điều hành cần phải kiểm tra doanh thu và chi phí hàng ngày và quản lý dòng tiền để đảm bảo công ty không có vấn đề về dòng tiền. Phương pháp này gọi là quản lý dòng tiền tháng.

Nếu bạn là chủ doanh nghiệp, mục tiêu việc kinh doanh của bạn là thu được nhiều tiền/lợi nhuận. Lợi nhuận được tính là: Doanh thu – Chi phí. Doanh thu và chi phí hàng tháng là số liệu cơ sở của việc kinh doanh của bạn

6.3 Kế hoạch ngân sách (Budget plans)

Kế hoạch ngân sách chỉ ra kế hoạch ngắn hạn để tạo lợi nhuận. Nó cũng quan trọng để so sánh kết quả đạt được với kế hoạch

Lập kế hoạch ngân sách là quan trong vì qua đó:

Xác định được mục tiêu phấn đấu

Dự báo được sản phẩm, doanh thu, chi phí căn cứ trên các dữ liệu thu thập từ thị trường và phân tích dữ liệu qua các năm trước

Xác định được lượng vốn và nguồn vốn

Trình bày và giải thích để tìm kiếm sự hỗ trợ và tham gia

6.4 Điểm hoà vốn (Break even point)

Dựa trên thông tin về điểm hoà vốn để hiểu bản chất của lợi nhuận, cũng như hiểu rõ hơn về chi phí, cho phép công ty lựa chọn được phương án sản xuất: Tự sản xuất hay thuê ngoài.

Với mục tiêu là lợi nhuận. Để xác định được mục tiêu cần biết được doanh số bán cần đạt đến mức độ nào thì công ty sẽ có được một khoản lãi và ở mức nào công ty sẽ bị lỗ. Đó là hai con số về doanh thu cần làm rõ. Sau khi lập ra mục tiêu, thì có thể đưa vào kế hoạch kinh doanh, trong đó đề cập tới điểm hoà vốn và giải thích rõ điểm hoà vốn này cho nhân viên. Doanh số bán hàng cần phải đạt được là bao nhiêu để có thể có lợi nhuận? câu hỏi này là câu hỏi đầu tiên và cũng là câu hỏi cuối cùng.

6.5 Doanh thu và chi phí hàng tháng (Monthly sales & monthly expenses)

Với mục tiêu lợi nhuận cũng cần phải kiểm tra lại hoạt động trong tháng – doanh thu, chi phí, chi tiêu hàng tháng, bao gồm các chi phí về marketing và hành chính.

6.6 Nguồn vốn (Source of funding)

Trong điều hành công việc kinh doanh, thu nhập của doanh nghiệp thường nhận được từ doanh thu sau khi đã chi trả hết các khoản chi tiêu. Như vậy thời điểm thu nhập từ doanh thu và thời điểm chi tiêu là hai khoảng thời gian khác nhau. Bạn phải có giải pháp để giảm thiểu khoảng cách của sự khác nhau này. Việc xác định nguồn vốn là cần thiết để chủ động được vốn trong kinh doanh.

6.7 Chi tiết tài sản thế chấp (Detail of mortgaged asset)

Thông tin này được yêu cầu khi xin vay ngân hàng. Mức độ thế chấp nhỏ là hợp lý. Nếu cần thiết, cần phải lựa chọn theo năng lực của công ty. Khi phát triển thuận lợi, công ty cần có thêm các khoản ngân quĩ. Trong trường hợp vay vốn từ ngân hàng, ngân hàng cũng sẽ đòi hỏi một sự bảo đảm đề phòng không trả được các khoản vay. Thông thường ngân hàng yêu cầu doanh nghiệp có tài sản thế chấp để đảm bảo.

6.8 Sử dụng phương pháp được chuẩn hoá trong kế toán (Bookkeeping and accounting using a standardized method)

Phương pháp thể hiện ở ba mức:

Sử dụng phương pháp kế toán truyền thống

Chuẩn bị báo cáo như bản cân đối kế toán, báo cáo lợi nhuận/chi phí mà không dùng máy vi tính.

Chuẩn bị báo cáo như bản cân đối kế toán, báo cáo lợi nhuận/chi phí theo phương pháp chuẩn, có sử dụng máy vi tính

Sử dụng một công cụ được chuẩn hoá để thực hiện công việc dễ dàng hơn. Mặc dù các nhân viên đều hiểu cách ghi chép các giao dịch hàng ngày bằng một phương pháp có hệ thống. Sau đó ngân hàng hoặc cơ quan thuế của chính phủ sẽ yêu cầu bản báo cáo tài chính, bản báo cáo sẽ được thực hiện bởi một phương pháp được chuẩn hoá trong kế toán. Kế toán là một hoạt động cơ bản để chuẩn bị báo cáo tài chính về hoạt động của doanh nghiệp.

Filed under: Quản trị chiến lược

Bí quyết kinh doanh “bỏ 1 thu 23″ của thương hiệu bánh Magnolia Bakery

ibsconsult — Fri, 25 Nov 2011 15:09:44 +0000

Abrams bỏ 1 triệu USD để mua Magnolia (năm 2006), một cửa hàng rộng 60 m2 nổi tiếng qua bộ phim Sex and the City (Mỹ). Đến nay, Magnolia đã có sáu cửa hàng với doanh thu gộp lên tới 23 triệu USD

Steve Abrams đã kinh qua tương đối nhiều nghề như làm chủ nhà hàng, chủ quán bar, thầu xây dựng nhà ở cao cấp trước khi bén duyên với nghề làm bánh ngọt. Với cú đáp cuối cùng này, vị chủ nhân chính kiêm CEO 53 tuổi của chuỗi cửa hàng bánh ngọt Magnolia Bakery ở thành phố New York đã khiến nhiều đối thủ phát sốt vì ghen tỵ. Nhưng chính ông lại thừa nhận là mình cực kỳ vụng về mỗi khi phết kem lên bánh và trang trí.

“Tôi hoàn toàn không học gì liên quan đến bánh cả” – Abrams cho biết. Sinh ra ở Queens (Mỹ), học dở dang đại học, người đàn ông giỏi các vấn đề vĩ mô này thường ủy quyền cho đội ngũ quản lý dày dạn của mình các công việc sự vụ hàng ngày. Tuy không “tinh thông” nghề làm bánh cho lắm nhưng rõ ràng Abrams có thừa khả năng để quản lý một tiệm bánh. Các cửa hàng Magnolia Bakery của ông “trưng” đủ các loại bánh làm thủ công, từ bánh ngọt, bánh mặn cho đến bánh cookie, bánh pho mát, bánh sô cô la, bánh caramel, tất cả đều để trong những gói nhỏ bán trong ngày.

Hiệu bánh Magnolia

Abrams bỏ 1 triệu USD tiền túi để mua Magnolia từ năm 2006 – lúc ấy là một cửa hàng rộng 60 m2 nổi tiếng qua bộ phim truyền hình Mỹ Sex and the City. Đến nay, Magnolia đã có sáu cửa hàng, 4 cửa hàng ở New York, 1 ở Los Angeles, 1 ở Dubai với doanh thu gộp lên tới 23 triệu USD. Chưa dừng ở đó, Abrams hiện còn “lăm le” mở thêm cửa hàng ở các thành phố như Boston, Chicago và những khu vực ngoại ô hơn như New Jersey, Long Island (New York).

Nhưng khác với những chuỗi cửa hàng bánh ngọt đang tăng trưởng nhanh khác, Abrams không dùng nhượng quyền hay vốn vay của các công ty đầu tư để xây dựng đế chế của mình. Phần lớn cổ phần của Magnolia là do Abrams, vợ (Tyra) và con gái ông (Olivia, 11 tuổi) đứng tên. Tất cả các cửa hàng đều thuộc sở hữu của công ty, trừ duy nhất một cửa hàng ở Dubai. Kế hoạch khuếch trương của Abrams cũng hết sức khiêm tốn – 3 cửa hàng/năm – với ngân sách do một nhà đầu tư tư nhân giấu tên và Ngân hàng City National Bank đài thọ.

Bên trong một hiệu bánh Magnolia

“Tôi không có lý do gì phải tiến quá nhanh hay làm điều gì dại dột” – Abrams, người rất thích chạy những chiếc Porsche và chơi trống, tiết lộ. “Nhưng như đã nói, anh vẫn phải phát triển. Anh có thể mãi là một cửa hàng nhỏ ở khu vực, song lúc ấy, đầu óc anh sẽ không còn linh hoạt nữa”.

Dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch kiêm “chỉ huy trưởng” làm bánh, công ty đã đào tạo cho nhân viên của mình cách phết kem lên bánh rất Magnolia, tiếp tục cải tiến công thức sơ khai của nhà sáng lập Allysa Torey, và gửi thư xin lỗi trực tiếp một vài khách hàng hiếm hoi than phiền về nhân viên đứng quầy.

“Chúng tôi có thể dễ dàng nói chỉ 1% trong số các khách hàng của chúng tôi gặp phải điều không hài lòng. Cuộc sống là thế mà, kệ thôi” – Abrams cho biết. “Nhưng tôi không nghĩ đó là cách chúng tôi muốn vận hành doanh nghiệp cũng như cuộc sống của mình”.

Trong một cuộc phỏng vấn, Abrams đã chia sẻ cái nhìn của ông về tương lai của Magnolia. Có thể tóm tắt như sau.

PV: Khi mới mua cửa hàng vào năm 2006, ông đã có chiến lược khuếch trương nào chưa?

Abrams: Có, chúng tôi có kế hoạch mở rộng nhưng vẫn muốn giữ cái gốc là kinh doanh bánh ngọt. Chính vì thế mà các cửa hàng trên đất nước Mỹ đều thuộc sở hữu của công ty. Không nhượng quyền, không đối tác, không cấp phép. Một cửa hàng nhượng quyền sẽ không thể làm thế được. Quá phức tạp.

PV: Nhưng làm bánh có gì là phức tạp đâu?

Abrams: Việc làm bánh thì không phức tạp. Nhưng làm bánh đúng cách, nhất là với khối lượng như chúng tôi đang làm hiện nay, mới là phức tạp. Tôi có thể dễ dàng biến Magnolia thành một công ty lớn với nhiều công ty con, nhưng như thế đồng nghĩa với việc đơn giản hóa sản phẩm và chất lượng, cắt bớt thực đơn và từ bỏ những sản phẩm đặc biệt và dễ thương mà chúng tôi đang làm.

PV: Công ty có nhiều đối thủ không? Hình như bây giờ ai cũng muốn nhảy vào kinh doanh bánh.

Abrams: Làm bánh là một nghề kinh doanh hái ra tiền, không kể lớn bé. Thị trường vẫn còn quá lớn và nói cho đúng thì chúng tôi không hề phải cạnh tranh để giành khách hàng. Mọi người tự tìm ra chúng tôi. Tôi cũng chẳng để tâm xem người khác làm gì khi xây dựng chiến lược cho mình.

PV: Chiến lược sau này của ông là gì?

Abrams: Tôi đã 53 tuổi rồi. Cuối cùng rồi thì tôi cũng sẽ phải bán công ty (cho một khách hàng chiến lược), nhưng từ giờ đến lúc đó còn nhiều lối đi lắm. Suy cho cùng, chúng tôi bán bánh thôi mà chứ có phải là tên lửa gì đâu. Giờ thì cứ cười cho công việc vui đã.

Filed under: Muôn mặt Thế giới Marketing

Cuộc chiến “mát lạnh” giữa Nestlé và Unilever

ibsconsult — Fri, 25 Nov 2011 15:01:40 +0000

Chứng kiến dòng du khách xếp hàng dài thườn thượt để chờ tới lượt thanh toán trước tiệm kem Bertillon ở Ile Saint-Louis, một địa điểm du lịch nổi tiếng ở Paris, ai cũng nhận thấy rằng, trong những ngày hè oi bức như thế này, không gì có thể giúp người ta chống chọi lại cái nóng tốt hơn một cốc kem mát lạnh.

Từ những loại kem thượng hạng như Chunky Monkey của Ben & Jerry, món kem ít béo của Dreyer, tới sản phẩm kem hoa quả vô cũng hấp dẫn của Bertillon, các hãng kem trên thế giới đang tạo ra những hương vị kem đáp ứng mọi loại khẩu vị và túi tiền.

Hiện nay, ngành công nghiệp kem toàn cầu trị giá 59 tỷ USD đang nằm dưới sự thống trị của hai người khổng lồ là Nestlé của Thụy Sỹ và Unilever của Anh và Hà Lan. Hai tập đoàn này đang kiểm soát hơn 1/3 thị trường kem thế giới và chiếm phân nửa thị trường kem tại Mỹ. Hiện nay, cả Nestlé và Unilever đều đang có chiến lược mở rộng thị trường sang các khu vực đang phát triển tại châu Á và Mỹ Latin.

Đây là một cuộc chiến với chiến lợi phẩm vô cùng hấp dẫn, diễn ra trên một thị trường rộng lớn và màu mỡ. Theo tính toán của cơ quan nghiên cứu Euromonitor, doanh số của ngành công nghiệp kem toàn cầu đang tăng trưởng với tốc độ 2,5% mỗi năm và sẽ đạt giá trị 65 tỷ USD vào năm 2010.

Tại Tây Âu, thị trường kem lớn nhất của thế giới, một lượng kem trị giá 21,5 tỷ USD đã được tiêu thụ trong năm ngoái. Con số này của khu vực Bắc Mỹ là 16,3 tỷ USD. Hiện nay, đối với những hãng kem, thị trường có tiềm năng tăng trưởng hứa hẹn nhất là những nền kinh tế đang nổi lên như Trung Quốc và Brazil, nơi doanh số tiêu thụ kem hàng năm lần lượt tăng 8,5% và 8% hàng năm.

Lợi nhuận cao

Hai thập kỷ trước, cả Nestlé và Unilever đều không chú trọng nhiều đến mảng sản xuất kem. Tuy nhiên, từ đầu thập niên 1990, cả hai tập đoàn này cùng bắt đầu một chiến dịch mua lại mạnh mẽ. Nestlé thôn tính các thương hiệu kem Haagen-Dazs, Dreyer’s và Movenpick của Thụy Sỹ. Còn Unilever thì “nuốt chửng” Breyers Ice Cream và Ben & Jerry. Hiện tại, Nestlé chiếm thị phần 17,5% trên thị trường kem toàn cầu, còn Unilever đang ở vị trí sát nút với 16%.

Phần còn lại của thị trường kem thế giới rất phân tán, hãng sản xuất kem lớn thứ ba tại Mỹ, Wells’ Dairy chỉ chiếm thị phần khiêm tốn là 5%. Một số hãng kem có tiếng khác trên thế giới là Baskin-Robbins (một bộ phận của Dunkin’ Brands) và Lotte, thương hiệu kem lớn nhất của Nhật Bản. Hãng sản xuất kem hàng đầu Trung Quốc Yili Nội Mông chiếm thị phần 17% tại thị trường trong nước và sẽ là nhà tài trợ độc quyền các sản phẩm sữa cho Olympics Bắc Kinh 2008.

Quyết định tấn công vào “lĩnh vực mát lạnh” đã đền đáp xứng đáng cho cả Nestlé và Unilever. 20% trong tổng doanh số 42 tỷ USD của Nestlé trong nửa đầu năm nay là từ bộ phận sản xuất kem và các sản phẩm từ sữa. Với tỷ suất lợi nhuận trước thuế là 20%, bộ phận kem sữa của Nestlé thu về gần 900 triệu lợi nhuận, cao hơn so với lợi nhuận của bất kỳ bộ phận nào khác trong công ty này.

Cũng không kém cạnh, mảng sản xuất kem và đồ uống của Unilever cũng chiếm 20% trong tổng doanh thu 26,7 tỷ USD trong nửa đầu năm nay của tập đoàn này. Ước tính, chỉ riêng các sản phẩm kem đã chiếm 10% trong khoản lợi nhuận 3 tỷ USD mà Unilever thu về trong nửa đầu năm nay.

Để thúc đẩy tăng trưởng, cả Nestlé và Unilever cùng tìm mọi cách để thu hút khách hàng. Với việc mua lại hai thương hiệu kem của Mỹ là Haagen-Dazs và Ben & Jerry’s hiện đã có mặt trên khắp thế giới, hai tập đoàn này đã đi đầu trong việc tạo ra một xu hướng tiêu dùng mới, kéo khách hàng ra khỏi thị trường kem cấp thấp được sản xuất hàng loạt, sang những sản phẩm kem cao cấp, đem lại mức lợi nhuận cao hơn.

“Thông qua việc tập trung vào những thương hiệu kem cao cấp, cả hai công ty này đã tăng giá trị sản phẩm của họ,” nhà phân tích về thực phẩm đóng hộp Francisco Redruello ở Euromonitor nói.

Những sản phẩm tốt hơn cho sức khỏe

Những nền kinh tế đang nổi lên trên khắp thế giới sẽ tiếp tục thúc đẩy xu hướng tiêu dùng mà Nestlé và Unilever đã tạo ra, khi mà người tiêu dùng có thu nhập cao hơn để chi vào những mặt hàng như kem cao cấp.

“Việc tập trung vào chất lượng sản phẩm, những thương hiệu được ưa thích là một phần không thể tách rời trong chiến lược tăng trưởng của chúng tôi,” Jean-Marie Gurne, người đứng đầu bộ phận chiến lược của mảng sản xuất kem thuộc Nestlé nói. Ông dự đoán, doanh số tiêu thụ kem toàn cầu của Nestlé sẽ tăng 3% vào năm tới.

Bên cạnh đó, cả Nestlé và Unilever đều cùng dành sự quan tâm cho các vấn đề về sức khỏe của khách hàng, đặc biệt tại châu Âu và Bắc Mỹ. Hai hãng đã tung ra những sản phẩm kem có hàm lượng chất béo và calorie thấp.

Việc Nestlé bỏ ra 2,5 tỷ USD để mua lại thương hiệu kem Dreyer’s Grand Ice Cream vào năm 2002 đã giúp hãng đảm bảo thị phần trong mảng thị trường đang mỗi ngày một thêm quan trọng này ở Bắc Mỹ. Sản phẩm kem ít béo Slow Churned của Dreyer’s, với lượng chất béo giảm 50% và lượng calorie giảm 30%, đã thu được thành công rực rỡ, và thậm chí còn buộc Unilever cũng phải tung ra những sản phẩm tương tự với thương hiệu Ben & Jerry.

Nhằm vào thị trường châu Á

Mặc dù những sản phẩm có lợi hơn cho sức khỏe như nói trên đã giúp Nestlé và Unilever tăng doanh số tại các thị trường phát triển, triển vọng tăng trưởng lớn nhất dành cho hai “ông lớn” này lại nằm ở châu Á, nơi mà thị trường kem được dự báo là sẽ tăng trưởng ở mức hai con số trong vòng 5 năm tới. Tổng doanh thu từ kem tại thị trường châu Á – Thái Bình Dương trong năm ngoái đã đạt mức 11,6 tỷ USD, trong đó, chỉ riêng thị trường Trung Quốc đã đạt 3,7 tỷ USD.

Hiện nay, mức độ thâm nhập của Nestlé và Unilever vào các thị trường đang phát triển vẫn còn thấp, mặc dù cả hai hãng này đều đang tăng tốc ở những thị trường như Philippines và Indonesia với hy vọng sẽ thu hút được nhiều khách hàng cao cấp hơn. Do nhiều gia đình ở các nước đang phát triển không có tủ lạnh, hai hãng kem này tập trung vào việc bán những khẩu phần kem cho một người ăn thông qua các quán vỉa hè. Chiến lược này sẽ giúp mở rộng thị trường cho họ tại các nước mà tủ lạnh vẫn còn là một mặt hàng xa xỉ.

Ở thời điểm hiện tại, Nestlé và Unilever là hai đối thủ cân sức trên thị trường kem toàn cầu, nhưng một số nhà phân tích lại cho rằng, Nestlé có khả năng thích nghi tốt hơn với các thị trường địa phương hơn đối thủ kia. Dù thế nào đi chăng nữa, mức độ toàn cầu hóa ngày càng cao trong ngành công nghiệp kem thế giới đang khiến cho các hãng kem nhỏ lẻ khó lòng có thể vượt qua được hai “ông lớn” này. Với hệ thống phân phối rộng lớn và ngân sách dồi dào cho hoạt động tiếp thị, Nestlé và Unilever có ưu thế hơn hẳn. Cả hai hãng này cho biết, trong tương lai họ sẽ tiếp tục mua lại các đối thủ nhỏ con, đặc biệt là châu Á.

Rõ ràng, đến một lúc nào đó, sẽ không còn những hãng kem địa phương nhỏ bé nữa. Nhưng miễn là Nestlé và Unilever đem đến những hương vị kem tuyệt vời để giúp mọi người xua tan cái nóng của mùa hè, sẽ chẳng một ai chú ý đến điều đó.

Filed under: Muôn mặt Thế giới Marketing

Nữ hoàng may mặc thế giới

ibsconsult — Fri, 25 Nov 2011 13:26:00 +0000

Nhắc đến ngành thời trang thì không thể nào không nhắc đến , người đứng đầu tập đoàn gia công và sản xuất quần áo Esquel China Holdings, nhà sản xuất quần áo lớn dám sánh vai cùng Hugo Boss, Polo, Tommy Hilfiger, Nordstrom và Abercrombie & Fitch.

Người phụ nữ 54 tuổi này có một ý chí kiên cường và tài lãnh đạo cũng như kinh doanh đáng nể, khi đưa được công ty may mặc vô danh của mình thành hãng sản xuất lớn. Marjorie Yang không hổ danh là con nhà nòi. Cha chị là ông chủ một công ty may mặc lớn ở Hong Kong.

Từ nhỏ, Marjorie Yang đã sống trong môi trường thời trang, vải vóc và lao động cật lực. Sau khi sang Mỹ du học và tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh của Đại học Harvard, Marjorie Yang đã trở về nhà giúp cha mình thành lập tập đoàn may mặc Esquel, năm 1978. Trong thời gian ngắn, Marjorie Yang đã nắm bắt được cung cách kinh doanh của công ty và có ý tưởng đổi mới, ứng dụng công nghệ trong mọi quy trình hoạt động để thay thế dây chuyền sản xuất thủ công.

Gần 30 năm là khoảng thời gian cô phấn đấu để chứng tỏ quan điểm của mình, với phương thức quản lý công nghiệp theo phong cách phương Tây hòa quyện với năng lực kinh doanh của người châu Á. Và khi đạt được 600 triệu sản phẩm mỗi năm thì mọi người mới công nhận chị có cái nhìn rất xa, và không một chút hoang tưởng nào.

Hiện nay, với 9 nhà máy đặt rải rác trên thế giới và hơn 47.000 công nhân, Esquel có mức doanh thu trên 600 triệu USD/năm. Marjorie biết nắm bắt thời cơ kịp thời khi nhận ra rằng thị trường Trung Quốc có tiềm năng lớn, nhu cầu các sản phẩm làm từ vải sợi bông thô đang ngày một tăng cao và ảnh hưởng này đang lan rộng, sẽ là bàn đạp cho Esquel phát triển sang các nước khác.

Thế là Marjorie mua ngay 12.000 ha đất tại Xinjiang để làm xưởng đóng gói, xuất khẩu và bán lẻ các sản phẩm hoàn chỉnh của tập đoàn. Người ta có thể tìm thấy những chiếc áo sơ mi giá trung bình chỉ 50 USD mang nhiều nhãn hiệu nổi tiếng “made in France”, “made in Italy”, song thực tế thì gần như mọi công đoạn – từ quá trình tạo ra sản phẩm như trồng bông, kéo sợi… lại được thực hiện trong các nhà máy của Esquel ở Trung Quốc và Hong Kong. Khâu cuối cùng được công nhân các nước thực hiện là khâu hoàn chỉnh sản phẩm.

Là chủ tịch tập đoàn lớn, nhưng Marjorie luôn tỏ ra là một bà chủ tốt trong mối quan hệ với nhân viên thông qua việc chăm sóc sức khỏe, mức độ lương bổng, cải thiện môi trường làm việc, mở các khóa đào tạo cho nhân viên và con cái họ, cấp học bổng cho học sinh giỏi… “Không có công nhân thì tôi chẳng là gì cả. Công sức của họ phải được đền bù một cách xứng đáng”, Marjorie nói giản dị.

Filed under: Muôn mặt Thế giới Marketing

Chàng triệu phú ‘online’ của Trung quốc

ibsconsult — Fri, 25 Nov 2011 13:21:04 +0000

25 tuổi, là giám đốc điều hành của Công ty PCPOP với doanh thu 20 triệu nhân dân tệ/năm, Li Xiang, một trong những triệu phú trẻ nhất Trung Quốc, đã chứng minh sức mạnh của việc nắm bắt thời cơ và niềm đam mê thực sự.
Mùa hè năm 1999, trong khi 3 triệu sinh viên Trung Quốc đang ngập đầu với kỳ thi đại học, thì Li Xiang, khi đó 18 tuổi, quyết định tập trung vào công việc kinh doanh trang web của mình.

Chính vào thời điểm đó, anh nhận ra rằng: “Trang web của tôi sẽ chết nếu tôi đi học đại học. Đây là cơ hội tuyệt vời để khởi nghiệp, và thời cơ có thể biến mất trong 2 năm”, Li Xiang, hiện là giám đốc điều hành (CEO) của PCPOP, cho biết.

Cậu học sinh Li Xiang đã có thể kiếm được 6.000 nhân dân tệ mỗi tháng từ hoạt động quảng cáo trên trang web của anh.“Số tiền đó cao hơn thu nhập hằng tháng của cả hai bố mẹ tôi cộng lại”, Li nhớ lại.

PCPOP là trang web cung cấp dịch vụ quảng cáo nhãn hiệu các sản phẩm công nghệ thông tin cho người dùng và thương nhân trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Doanh thu trong năm qua của công ty là 20 triệu nhân dân tệ (tương đương 40 tỷ đồng Việt Nam) với tổng lợi nhuận 10 triệu nhân dân tệ.

Năm 2000, Li Xiang đăng ký trang web PCPOP bằng 10.000 nhân dân tệ tiền tiết kiệm từ 3 năm hoạt động trang web của mình và chuyển tới Bắc Kinh vào cuối năm 2001. Doanh thu của trang web đạt tới 500.000 nhân dân tệ trong năm 2002, gấp 4 lần vào năm 2003 và đạt tới con số 20 triệu nhân dân tệ năm 2005.

Tuy nhiên mọi chuyện không phải lúc nào cũng dễ dàng. Trong năm 2000, khi sự kiện “bong bóng Internet” tan vỡ và nhiều công ty IT bị phá sản, Li đã mất tất cả quảng cáo trên trang web của mình. “Tôi không hề nghĩ đến việc từ bỏ”, Li nói, và cho biết anh đã dành tất cả số tiền có được để hỗ trợ trang web.

Ngài CEO và bữa trưa 20.000 đồng

Hiện Li làm việc tại công ty của anh vào các ngày thường và học chuyên ngành quản trị vào cuối tuần.

Mặc dù là một trong những triệu phú trẻ nhất Trung Quốc, Li Xiang có một cuộc sống rất giản dị. Anh thường chống đẩy 30 lần trước khi đi ngủ vào lúc 1h30 sáng và dậy lúc 7h30 để ăn tại căngtin của cơ quan, nơi mỗi bữa ăn có giá 10-12 nhân dân tệ (20.000 đồng).

Công ty của Li hiện có 130 nhân viên, tuổi đời trung bình 24. Các nhân viên thông thường phải nộp 50 nhân dân tệ nếu đi làm muộn, còn với các quản lý, tiền phạt là 500 nhân dân tệ. “Tôi bị bắt vài lần rồi”, Li nói và cười.

Trên tường trong công ty của Li treo các bảng với các mục tiêu hằng tháng và tình hình thành tích của mỗi phòng ban, thậm chí là mỗi người. Li nhấn mạnh rằng mỗi người phải có những mục tiêu rõ ràng để thực hiện.

Ly cho biết mục tiêu của công ty là “doanh thu của năm nay gấp đôi năm trước, vượt qua con số 100 triệu nhân dân tệ (200 tỷ đồng) vào năm tới, và trở thành tập đoàn truyền thông lớn mạnh nhất sau 3 năm”.

Li Xiang không thích được so sánh với các tên tuổi lớn trong kinh doanh. “Tôi chỉ là một người trẻ tuổi khởi nghiệp sớm hơn những người khác mà thôi”, Li cho biết.

Filed under: Muôn mặt Thế giới Marketing