Đánh giá các thương hiệu bán lẻ – chiến lược “cheap chic” của Target

Người ta cho rằng, vị vua của sự hợp thời phải chăng là Target, một nhà bán lẻ ở Mỹ. Để đương đầu với sức ép cạnh tranh từ những nhà bán lẻ khác trong những năm qua, Target đã chọn cách “định vị lại thương hiệu như một nhà bán lẻ hợp thời nhất, với các sản phẩm luôn phù hợp với xu thế của thị trường” – theo các chuyên gia Patrick Barwise và Seann Meehan, đồng tác giả của cuốn sách Symply Better

Trong khi Kmart đang tiến gần đến sự phá sản, Wal – Mart đang chiếm lĩnh thị trường bán lẻ với mức giá thấp, thì Target thành công trong việc đem đến cho thương hiệu hình ảnh trẻ trung hơn, hợp thời hơn, sắc sảo hơn và vui nhộn hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Target thường dễ được nhận thấy trên faux Frech, Tar –shay, thể hiện sự nhạy cảm về xu hướng của nó.

Target đã tạo được sự khác biệt, Barwise và Meehan cho biết, thông qua “khả năng giảm giá ở mức độ cao, phong cách, chất lượng hàng hóa, và giá cả cạnh tranh chiến lược “cheap chic” đã tạo điều kiện cho Target trở thành một thương hiệu lớn.

Kết quả kinh doanh rất đáng khích lệ của Target trong những năm vừa qua đã chứng minh được rằng chiến lược đang đi đúng hướng. Tuy nhiên trong vài tháng gần đây, giống như các nhà bán lẻ khác, Target đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi suy thoái kinh tế. Tháng 8/2008, doanh số tại các cửa hàng bán lẻ đã giảm 2% so với cùng kỳ năm 2007.

Tuy nhiên các cửa hàng của Target đã làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình, chúng được nâng đỡ bởi một thương hiệu đánh giá cao, quảng cáo khéo léo, và cách buôn bán mới lạ.

Vào tháng 9/2008, Target đã thử nghiệm “Target Bullseye Bodegas” ở New York. Nó mở thêm 4 cửa hàng chỉ trong vòng 4 ngày, đem đến những nét đặc sắc nhất của 22 nhà thiết kế chỉ trong một căn phòng, thời trang, phụ kiện đi kèm và vẻ đẹp. Giá trung bình của mỗi món là 25 USD. Theo Target, những cửa hàng được thiết kế như vậy nhằm tận dụng tình hình suy thoái kinh tế:… “chúng tôi muốn nhắc nhở các khách hàng có ý thức đối với cách tiêu tiền của họ rằng họ có thể tìm thấy những thứ tuyệt vời, và chất lượng như họ muốn, tất cả đều có tại Target”

Một lý do nữa giúp Target có được vị trí như ngày nay, đó là Target luôn tập trung vào các thiết kế. Các nhà thiết kế như Mossimo, Isacc Mizrahi, Phippe Starck, và Sigerson đề hội tụ tại đây và thiết kế các dòng sản phẩm dành riêng cho Target. Những bộ sưu tập họ tạo ra đều mang những màu sắc riêng của mỗi nhà thiết kế nhưng có mức giá thấp hơn nhiều so với các sản phẩm mang thương hiệu khác của họ được bán ở các cửa hàng bán lẻ danh tiếng hơn.

Một vài thương hiệu khác cũng đang sử dụng chiến lược này, ví dụ như Kmart cung cấp các sản phẩm thời trang Jaclyn Smith và thương hiệu đồ tiêu dùng Martha Stewart. Hiện tại, Sear đang làm nổi bất bộ sưu tập riêng biệt LL Cool Jay. Nhà bán lẻ Kohls vừa khởi động chương trình marketing dành riêng cho Simply Vera Vera Wang, một thương hiệu thời trang cao cấp và đầy phong cách, và dòng sản phẩm dành cho nhà bếp và đồ gia dụng của Food Network.

Đại gia Wal-mark cũng đang cố gắng tham gia lĩnh vực phân phối các sản phẩm thời trang. Trong năm 2005, Wal-Mart đã cho ra mắt thương hiệu thời trang của riêng mình – Metro 7, và năm 2007, cho ra mắt dòng sản phẩm dành riêng cho phụ nữ – z.b.d, chỉ được bán trực tuyến. 16 năm về trước, ASDA ở Anh, một công ty con của Wal-mart, tung ra thị trường thương hiệu quần áo GEORGE. Năm 2006, Wal-Mart mở rộng thương hiệu GEORGE ở Mỹ với tên “GEORGE ME” do nhà thiết kế thời trang Mỹ Mark Eisen đảm nhiệm. GEORGE hiện tại được bán trên khắp 6 quốc gia.

Tuy nhiên, cho dù rất nỗ lực, Wal-Mart vẫn chưa có được sự gia tăng đáng kể nào về mặt tài chính từ những sản phẩm thời trang của mình – và Wal-Mart cũng không thích hợp với chiến lược của Target. Đa số chuyên gia đều cho rằng hình ảnh của Wal – Mart chỉ đơn thuần là rẻ chứ không thời trang. “Wal-mart không thời trang. Wal-mart cũng không thể nào trở nên thời trang được vì họ sẽ mất tất cả những uy tín đã tạo dựng được để đạt được điều đó” – theo lời bình luận của chuyên gia tư vấn bán lẻ Howard Davidowitz trong báo cáo trên CNNMoney.com.

Target cũng đã áp dụng chiến lược của mình (hợp thời và rẻ) vào một lĩnh vực khác: Lĩnh vực thực phẩm với cái tên Archer Farms. Target cho biết “chất lượng vượt trội, nơi cung cấp sản phẩm duy nhất, sản phẩm đa dạng với chất lượng cao, các món khai vị và các món nướng kiểu Châu Âu.” Archer Farms sử dụng những bao bì tốt nhất có in hình sản phẩm trên đó. Tuy nhiên cũng giống như các sản phẩm khác của Target, giá cả luôn ở mức phải chăng.

Thực phẩm được định giá cao là một thị trường đang tăng trưởng. Hệ thống siêu thị Trade Joe’s, sở hữu bở một gia đình Đức, gia đình đã sáng lập ra chuỗi siêu thị quốc tế ALDI, chuỗi siêu thị này đã tận dụng triệt để mong muốn có được những sản phẩm thực phẩm chất lượng cao với giá cả phải chăng của người tiêu dùng. Điểm khác biệt duy nhất của Trade Joe, đó là 80% bao bì và hàng hóa nó cung cấp cho người tiêu dùng đều do Trade Joe tự sản xuất, bởi vậy thực chất nó là một thương hiệu kiểu cửa hàng bán lẻ chứ không phải nhà phân phối cho các nhà sản xuất khác. Những sản phẩm của nó khá đặc biệt và được định giá thấp hơn so với các cửa hàng bán thực phẩm chất lượng cao khác. Kết quả là người tiêu dùng có thể mua được những mặt hàng rất tinh tế với mức giá bình dân. Với những fan hâm mộ cuồng nhiệt có thể chạy xe hàng giờ đồng hồ để đến được cửa hàng gần nhất, Trade Joe là một trong những chuỗi siêu thị thành công nhất.

Tháng 9/2008 Kroger, một chuỗi siêu thị lớn nhất tại Mỹ cho biết đã đem lại 26% doanh số của hãng trong quý tài chính thứ 2 – theo The Wall Street Journal. CEO của Kroger, David Dillon cho biết: “Trong nền kinh tế hiện nay, khách hàng sở dụng các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng ngày càng gia tăng, và chúng ta thấy rằng điều này xảy ra nhiều hơn sau mỗi năm.”

Sản phẩm thời trang, thực phẩm hay bất kỳ chủng loại sản phẩm nào giá cả phải chăng sẽ là xu hướng mới của toàn cầu. Chuỗi Siêu thị ALDI có 7000 cửa hàng trải dài trên 3 lục địa là chủ nhân của giải thương dành cho sản phẩm có chất lượng tốt nhất 2007, bao gồm 8 sản phẩm chất lượng cao được phân phối trong hệ thống. Nhà thiết kế Moschino đã làm nổi bật dòng sản phẩm quần áo, phụ kiện, và nước hoa do anh thiết kế dưới thương hiệu “Cheap and Chic”.  Tata Group, môt tập đoàn của Ấn Độ, đã mở rộng khái niệm “Cheap chic” cho toàn bộ hệ thống khách sạn Ginder Hotels của mình. Hiện tại Ginder xuất hiện ở 14 vùng khác nhau ở Ấn Độ, nó được biết đến như SmartBasics – Khách sạn này nổi bật với những giá trị “Đơn giản, tiện nghi, thân mật, phong cách, ấm áp, hiện đại và giá cả phải chăng”

Với điều kiện kinh tế hiện nay, khả năng tập trung sự quan tâm của khách hàng vào những thương hiệu hợp xu hướng và giá cả phải chăng là khá cảo. Trong khi đó, thông thường mọi người lại thích mua sắm ở những nơi họ có thể thương lượng về giá. Những khách hàng khá giả cũng đang dần cảm thấy sức hút từ giá trị “cheap chic”, khi mà các mặt hàng xa xỉ đang trể lên quá đắt. Và một khi họ nhận ra được giá trị của sự hợp thời, giá cả, thì có thể tạo ra nhiều biến đổi.  

Thực hiện chiến lược “cheap chic” phải chăng có thể giúp nhiều nhà bán lẻ bảo vệ họ trong cơn bão suy thoái. Điều đó sẽ là sự phát triển được chào đón dành cho người tiêu dùng, những người không muốn hy sinh chất lượng chỉ vì giá

Xây dựng chiến lược bán hàng

- Điều gì đã khiến cho một trong số những công ty mạnh và nổi tiếng hàng đầu thế giới nhấn mạnh vai trò của bán hàng cá nhân trong chiến lược tổng thể của mình? Tại sao việc bán hàng cá nhân đợc xem là một trong những cách tốt nhất để tái thiết lập và duy trì quan hệ với khách hàng? Lời giải đáp cho những câu hỏi trên và những vấn đề khác liên quan đến bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cấu tổ chức của Công ty là những mục tiêu của chương này

1. Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thể của công ty

Để hiểu được việc quản lý bán hàng và bán hàng cá nhân có ảnh hưởng và vị trí như thế nào trong cơ cấu và chiến lược của công ty chúng ta cũng phải nắm được những hiểu biết cơ bản về việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược ấy của công ty.

Tính thứ bậc trong việc xây dựng chiến lược

Như được mô tả trong hình 2.1, cấu trúc tổ chức của Công ty thường là mang hình kim tự tháp. Đỉnh của kim tự tháp này chính là Hội đồng giám đốc và Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO) và một số chuyên viên điều hành khác nữa. Đối với công ty dù lớn hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này thông thường là giống nhau. Điểm khác biệt, có chăng, là ở quy mô, kích thước của sơ đồ mà thôi. Dưới quyền của những chuyên viên cao cấp này là hàng loạt những cán bộ thừa hành có trách nhiệm điều hành hoạt động của những thành tố trong công ty sao cho có nhiều lợi nhuận nhất.

Hình 2.1. Cơ cấu có tính cấp bậc tổng hợp

Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), cùng với Ban giám đốc và những chuyên viên quản lý cấp cao đặt ra những mục tiêu và chiến lược cho toàn công ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu đã được cấp trên đề ra như đã nêu trên, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình. Vì vậy, những mục tiêu và chiến lược tổng thể sẽ là căn cứ để những cấp thừa hành thấp hơn đặt ra mục tiêu và xây dựng chiến lược ở cấp của họ. Việc tuân thủ và thực hiện đúng những mục tiêu chiến lược do cấp trên đề ra trong việc xây dựng chiến lược và đặt ra mục tiêu của các cấp tiếp theo sẽ bảo đảm rằng những chiến lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nữa chiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó.Do vậy, mục tiêu và chiến lược tổng thể cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu của lực lượng bán hàng và thậm chí đến từng hành vi hàng ngày của giám đốc quản lý bán hàng cũng như người đại diện bán hàng.

Xây dựng chiến lược tổng thể

Những chuyên viên thừa hành ở cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét về điều kiện môi trường xung quanh, đánh giá những nguồn lực của công ty, đặt ra những mục tiêu tổng thể và xây dựng chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của Công ty.Bạn cần xác định được mình phải đi đến đâu, phải đạt được những thành công trong việc ấy hay có thể hoàn thành được hay không. Các công ty cũng cần phải có những mục tiêu rõ ràng để phấn đấu đạt được. Chẳng hạn Giám đốc của một công ty hóa chất nhất trí theo đuổi ba mục tiêu chính yếu:

1. Thay đổi cơ cấu sản phẩm hóa chất tổng hợp có thể tái chế được hiện nay dựa trên cơ sở mở rộng vốn sang một cơ cấu mới với những sản phẩm hóa chất đặc biệt có thể đem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế.
2. Phấn đấu đạt được vị trí cao nhất trong ngành về cả hai mặt tốc độ gia tăng lợi nhuận bình quân và thị phần trong năm ấy.
3. Tối thiếu phải đạt được một điểm có ý nghĩa nào đó. Những mục tiêu trên đã tạo ra những hướng đi cụ thể cho những cấp thừa hành trung gian. Hơn nữa, những mục tiêu trên đây có liên hệ trực tiếp với những mục tiêu kinh doanh hàng năm của từng bộ phận trong công ty và cũng liên hệ mật thiết với những khoản tiền thưởng cho những nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu của Công ty đề ra. Mối quan hệ trực tiếp giữa những mục tiêu và những khoản tiền thưởng cho những cán bộ điều hành những bộ phận của công ty cho thấy rằng những mục tiêu tổng thể đã được các cấp thấu hiểu và thi hành đúng đắn.

Chiến lược tổng thể

Chiến lược là “Một loạt những quy định, quyết tâm huớng dẫn hay chỉ đạo những nhà quản lý của một xí nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn của họ”. Chiến lược sẽ tạo ra:- Hướng phát triển mà công ty phải tuân theo trong môi trường đã được xác định.- Hướng dẫn, chỉ đạo việc tính toán phân bổ các nguồn lực.- Nó cũng đưa ra logic để hợp nhất những xu thế phát triển mang tính cục bộ của từng bộ phận trong Công ty, theo cùng một hướng đi.Trong việc xác định hướng phát triển cũng như hướng dẫn đánh giá các nguồn lực, chiến lược tổng thể đã tạo ra một nền tảng, một khuôn thước cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh trong công ty để xây dựng những kế hoạch và chiến lược của họ.Một khi những mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty đã được xác định, tất cả những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong công ty phải phối hợp với nhau trong việc thực hiện. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một “nhóm những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm nào đó hợp thành những thực thể có tổ chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những nhân tố chiến lược nhất ảnh hưởng đến hoạt động của họ”. Trong hình 2.2., một Công ty dược phẩm đã tổ chức năm bộ phận của họ thành những SBU. Trong số năm bộ phận này, có những bộ phận còn có những Công ty con hay những chi nhánh khác mà mỗi bộ phận này tạo ra hàng trăm triệu đô la thu nhập.

Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng

Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Công ty. Trong việc đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố của Công ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, công ty quyết định có thể mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hóa ở một đơn vị chiến lược nào đó. Quyết định ấy có thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần có thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng, duy trì, thu hoạch và gạt bỏ.Có rất nhiều công ty không thể thông tin về chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng. Thất bại này vẫn xảy ra mặc dù những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có những mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược marketing và những mục tiêu và chính sách bán hàng. Mối quan hệ như thế đã được minh họa trong bảng 2.1.

Những chính sách và mục tiêu bán hàng	Những chiến lược thị phần
	Xây dựng	Duy trì	Thu hoạch	Gạt bỏ
Những mục tiêu bán hàng cơ bản	Xây dựng doanh số	Duy trì doanh số	Cắt giảm chi phí bán hàng	Giảm tối thiểu chi phí bán hàng
	Quan hệ chặt chẽ với những phân phối	- Củng cố vị trí trong thị trường - Quan hệ thêm với một số điểm bán khác nữa	Chỉ nhằm vào những khách hàng quan trọng, mang lại lợi nhuận cao mà thôi	Giảm hàng dự trữ
Những nhiệm vụ chính yếu của hoạt động bán hàng	Đến tiếp xúc với khác hàng mới và khách hàng tiềm năng	Tiếp xúc có chủ đích một số khách hàng hiện có	Tiếp xúc và phục vụ một số khách hàng quan trọng nhất, mang lợi nhuận nhất mà thôi	Cắt hẳn dự trữ
	Cung ứng dịch vụ ở mức cao	Gia tăng mức cung ứng dịch vụ ở một số khách hàng hiện có	Loại bỏ những khách hàng không mấy quan trọng. Giảm dịch vụ Giảm dự trữ	Cắt hẳn dịch vụ
	Thu thập thông tin phản hồi của sản phẩm/thị trường	Tiếp xúc khách hàng mới
Cung cách đãi ngộ được đề nghị	Lương và một số khuyến khích khác	Lương cộng hoa hồng và tiền thưởng	Lương (có thể cộng thêm tiền thưởng nào đó)	Lương

Bảng 2.1: Chiến lược thị phần và những chính sách về lực lượng bán hàng

Xây dựng

Chiến lược “xây dựng” là chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong một thị trường hoặc một số hoặc thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều kiện thị trường là thuận lợi và công ty có thể thành công với một thị phần nào đó, ban quản trị mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Công ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Lấy ví dụ như Công ty thực phẩm Nestles, là một công ty quốc tế có vốn lên đến nhiều tỷ đô la, hiện nay đang tập trung nỗ lực để gia tăng thị phần ở những thị trường chính yếu trên thế giới. Chiến lược phát triển này cũng tương tự như giai đoạn “giới thiệu” và “phát triển” của vòng đời sản phẩm.Mục tiêu của “chiến lược xây dựng” là làm sao với số khách hàng hiện có mà công ty vẫn gia tăng được doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý hơn nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với những trung gian đại lý về mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động và giữ vững mức tăng trưởng doanh số. Trong giai đoạn của “chiến lược xây dựng” này, sản phẩm mới của Công ty đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao, ngoài ra còn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác.Một môi trường phát triển nhanh nhạy thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có được thông tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do những nỗ lực bán hàng bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh số, những nhân viên, đại diện bán hàng phải có những mức lương căn bản. Ngoài ra, công ty cần phải có những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ trước với một mức doanh số khoán được giao.

Duy trì

Trong chiến lược “duy trì” này, bộ máy quản trị quyết định không còn năng nổ theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm nào đó hay trong một thị trường nào đó nữa. Công ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, có lẽ trong một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc tận dụng các nguồn lực của Công ty cho sản phẩm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng để giữ cân bằng với mức gia tăng chậm, thậm chí không tăng. Chúng ta chỉ dùng những nguồn nhân tài vật lực của công ty ở mức vừa đủ để duy trì củng cố mức lợi nhuận và thị phần mà thôi. Đây là chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối, cổ động và bán hàng.Giai đoạn “duy trì” ở đây có thể so sánh được với giai đoạn mới trưởng thành trong vòng đời sản phẩm. Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận thông qua việc tiếp xúc với những khách hàng hiện có mà công ty đã hoàn toàn có ưu thế cạnh tranh. Những khách hàng hiện có này được cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ của Công ty. Công ty chỉ còn quan tâm một cách rất chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc nhiều ưu thế cho công ty.

Thu hoạch nhanh

Trong giai đoạn áp dụng chiến lược “thu hoạch nhanh” này, những đánh giá marketing của công ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai đoạn này vẫn còn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trường ấy sắp đi qua. Do vậy, Ban quản trị của Công ty phải dần dần giảm bớt việc tận dụng nguồn lực của Công ty trong thị trường này. Chiến lược marketing trong giai đoạn này là phải làm sao gia tăng được càng nhiều doanh số càng tốt trong lúc công ty từ từ rút khỏi thị trường. Ngoài ra, công ty còn phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính.Lúc này, vòng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất, có lợi nhất mà thôi. Những khách hàng nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa. Công ty sẽ quản lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm này để thu được đồng lợi nhuận cuối cùng. Lương sẽ là chính sách đãi ngộ nhân viên cơ bản nhất, cùng với một số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực hiện cắt giảm chi phí hoặc được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do mình phụ trách .

Gạt bỏ

Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định rằng ở thị trường này, họ không còn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thông thường là do hoạt động cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ. Cho dù do quyết định nào, Công ty có thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực hoặc thậm chí phải phải bán tài sản và ngưng hoạt động của Công ty tại vùng, lãnh thổ ấy.Đó chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản phẩm. Với nhân viên bán hàng phụ trách nhiều mặt hàng, trong số những mặt hàng ấy sẽ có một mặt hàng có đường biểu diễn “tắt dần” và công ty đang muốn kết thúc nó một cách nhanh chóng. Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống, và thậm chí trong một số trường hợp, họ còn phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng còn cần loại sản phẩm này. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng gần như chỉ hưởng lương mà thôi, không có những dạng khuyến khích khác.

Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực

Những chiến lược và kế hoạch kinh doanh được áp dụng và thi hành hàng ngày qua hoạt động của họ như thế nào. Cuối cùng, ở cấp giám đốc quản lý bán hàng và những đại diện bán hàng, những mục tiêu ấy được xác định rất cụ thể bao gồm những mục tiêu doanh số phải đạt được trong vùng hoặc đối với từng khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động của nhân viên bán hàng cũng được giới hạn cụ thể để đạt được những mục tiêu nêu trên. Vì thế, những kế hoạch và chiến lược tổng hợp của Công ty mới được thực hiện thông qua hoạt động hàng ngày của lực lượng bán hàng theo lĩnh vực.Chiến lược marketing không phải lúc nào cũng hỗ trợ, bổ sung cho hoạt động của lực lượng bán hàng. Trong thực tế, đôi khi chiến lược marketing còn ngăn trở hoạt động của lực lượng bán hàng nữa. Chẳng hạn, Công ty Bristol – Myers quyết định quảng cáo loại dược phẩm mới cho trẻ em trực tiếp đến công chúng chứ không thông qua sự giới thiệu của các bác sĩ như từ trước đến giờ. Rất nhiều bác sĩ nhi khoa và những bệnh viện giành cho sinh viên y khoa thực tập đã ngưng không giới thiệu tất cả sản phẩm của Công ty Bristol – Myers. Người ta còn kể lại rằng có một bác sĩ đã mời đại diện bán hàng của hãng trên ra khỏi bệnh viện của ông ngay và yêu cầu cô ấy không được làm phiền ông thêm tại bất kỳ tư gia nào của ông.

10 kỹ năng quản lý con người

Lựa chọn được những nhân viên tài năng là một phần quan trọng dẫn tới thành công của một tổ chức.  Điều này chủ yếu có được là do tương tác cá nhân của bạn và dưới đây chỉ là 10 hoạt động chính giúp bạn xây dựng và phát triển các mối quan hệ.

Nếu bạn giữ vai trò của một người quản lý dù từ cấp thấp nhất là trưởng nhóm cho đến cấp cao nhất là Tổng giám đốc hay Chủ tịch Hội đồng quản trị thì bạn cũng cần nhận thức được nhiệm vụ của mình trong việc phát triển quan hệ với cấp dưới.

Bằng cách xây dựng các mối quan hệ hiệu quả, bạn sẽ liên tục phát triển các mối quan hệ với mọi người xung quanh, và nỗ lực của bạn sẽ được đền đáp một cách xứng đáng.

Dưới đây là 10 điều bạn nên làm, tất cả đều vô cùng dễ nhưng có thể giúp bạn thay đổi được cách nhìn của mọi người đối với bạn – một yếu tố quan trọng giúp bạn có được chỗ đứng trong tổ chức và sự nghiệp của mình.

1. Trò chuyện với tất cả mọi người về mọi thứ. Hãy thường xuyên nói chuyện và quan trọng hơn là lắng nghe một cách chân thành là một hoạt động vô cùng hiệu quả. Không quan trọng là bạn nói về vấn đề gì, chỉ cần bạn hiểu họ và dành được sự tin tưởng nếu mỗi ngày bạn đều dành một chút thời gian cho việc trò chuyện này.

2. Lắng nghe và thể hiện rằng mình đang lắng nghe một cách chân thành. Dành thời gian để nghe từng nhân viên của bạn nói sẽ hiệu quả hơn rất nhiều nếu bạn chỉ biết “thao thao bất tuyệt”. Nếu bạn thực sự lắng nghe, họ sẽ dễ dàng “trải lòng” với bạn. Và bằng cách sử dụng nét mặt, ngôn ngữ cơ thể, ánh mắt và những gì bạn nói sẽ là cách thể hiện cho đối tượng giao tiếp của bạn thấy rằng họ đang được bạn lắng nghe một cách hoàn toàn nghiêm túc.

3. Đặt ra câu hỏi. Hãy hỏi mọi người về những điều họ vừa trình bày. Điều này vô cùng đơn giản nhưng cũng có thể giúp bạn củng cố thêm mối quan hệ. Nó chỉ ra rằng những điều mà bạn đang  được lắng nghe rất thú vị, có giá trị và điều này giúp người nói cảm thấy tự tin hơn.

4. Hỗ trợ. Cấp dưới của bạn cần tới sự hỗ trợ từ bạn trong suốt quá trình làm việc. Sự hỗ trợ chính là những lời khuyên mà họ sẽ nghe từ bạn, một mặt, bạn sẽ hướng được họ làm theo ý muốn của mình, mặt khác, điều này sẽ giúp họ tự phát triển bản thân mình hơn.

5. Hướng dẫn. Bạn cần định hướng cho cấp dưới của mình nhìn thấy được những gì mà họ sẽ đạt tới với vị trí hiện tại của họ bây giờ. Điều này sẽ giúp họ tìm tòi và khai thác những khả năng của bản thân và từ đó sẽ làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, bạn cũng không nên nhầm lần giữa việc định hướng với việc chăm chăm bắt nhân viên làm theo những gì mình muốn.

6. Thể hiện sự mong đợi. Hãy chắn chắn rằng tất cả mọi nhân viên đều biết chính xác bạn mong đợi gì ở họ, và họ sẽ điều chỉnh bản thân để không làm bạn “thất vọng”. Bạn có thể bộc lộ sự mong đợi của mình bằng cách dành thời gian để cả hai cùng nói chuyện và chia sẻ về công việc, về sự kỳ vọng của bạn vào những gì mà họ có thể làm được.

7. Tập trung chú ý. Khi trò chuyện với bất cứ ai, bạn nên tập trung lắng nghe những gì họ nói. Hãy cố gắng tránh những điều có thể làm gián đoạn hoặc làm bạn phân tâm những gì mình đang được lắng nghe, điều này sẽ tạo cho người nói cảm giác được tôn trọng và những ý kiến của mình là rất có giá trị.

8. Thể hiện sự quan tâm. Nếu bạn thực sự muốn hiểu nhân viên của mình thì bạn có thể làm được điều đó. Bạn sẽ hiểu được họ là người như thế nào, họ hy vọng vào những điều gì, điều gì làm họ sợ, đam mê của họ là gì và điều gì là quan trọng đối với họ. Hiểu được những điều này sẽ làm cho họ hoàn toàn bị thuyết phục và tin tưởng vào bạn.

9. Hành động. Trong khi trò chuyện, bạn hãy thể hiện những hành động mà họ cảm thấy được tôn trọng, đưa ra phản hồi cho những vấn đề họ đưa ra. Thực hiện những công việc mà bạn nói rằng bạn sẽ làm. Nếu bạn không thể thực hiện được, hãy nói cho họ biết rõ lý do vì sao.

10. Ghi nhớ nội dung các cuộc trò chuyện. Khi trò chuyện ở những lần tiếp theo, bạn hãy gợi nhắc lại một số vấn đề của những lần trò chuyện trước đó. Điều này là vô cùng có tác dụng trong việc thể hiện sự quan tâm của bạn về những điều họ nói.

Những nhà quản lý tài ba sẽ thực sự hiểu được tất cả nhân viên của mình và có những “chiến thuật” để “tận dụng” những khả năng của họ. Con người luôn là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động, chính vì vậy, hãy tối đa hóa giá trị từ “tài sản” quý giá nhất đó trong công việc kinh doanh của mình.