Hiroshi Yamauchi: Tỷ phú Nintendo

Cũng giống như hàng triệu người dân bình thường khác, sau thế chiến thứ 2, Hiroshi Yamauchi đã từng phải vật lộn với những khó khăn chồng chất trong đống đổ nát của chiến tranh.   Vượt lên tất cả, bằng tài năng và những nỗ lực phi thường của mình, sau khi được trao quyền thừa kế doanh nghiệp nhỏ bé của gia đình, Hiroshi Yamauchi đã thổi một luồng sinh khí mới và tạo cho Nintendo những bước đột biến. Trải qua hơn nửa cuộc đời trên thương trường, cùng việc xây dựng thành công Nintendo – công ty đồ chơi điện tử hàng đầu của Nhật Bản và thế giới, số tài sản cá nhân của Hiroshi Yamauchi cũng tăng dần theo thời gian.   Theo ước tính, hiện nay Hiroshi Yamauchi đang nắm trong tay 1.9 tỷ USD, xếp vị trí số 410 trong danh sách những người giầu nhất thế giới do Tạp chí Forbes bình chọn.   Nintendo nguyên là một doanh nghiệp nhỏ chuyên sản xuất các bộ bài dành cho giải trí thô sơ do chính ông nội của Hiroshi Yamauchi thành lập lên. Sau khi được trao quyền thừa kế, Hiroshi Yamauchi từng bước cải tổ, mở rộng Nintendo. Đến nay Nintendo đã có hàng trăm chi nhánh nhà máy, xí nghiệp đặt ở trong và ngoài Nhật Bản. Doanh thu của Nintendo ước tính bình quân mỗi năm khoảng 5 tỷ USD.   Tự lập từ năm 12 tuổi   Yamauchi Hiroshi sinh ngày 7/11/1927 tại thành phố Kyoto, Nhật Bản. Ngay từ khi còn nhỏ, Yamauchi Hiroshi đã phải sống một cuộc sống thiếu thốn tình cảm đầy đủ của gia đình. Khi bố của Yamauchi Hiroshi đột nhiên bỏ lại gia đình để sang nước ngoài sinh sống, Yamauchi Hiroshi đã phải về sống với ông bà nội từ đó.   Dưới sự quan tâm dạy dỗ chu đáo và rất nghiêm túc của ông bà nội, Yamauchi Hiroshi đã sớm có được một ý thức tự lập để vươn lên trong cuộc sống đồng thời bỏ qua những mặc cảm thiệt thòi của một đứa trẻ không được sự quan tâm chăm sóc của người cha. Khi mới 12 tuổi, Yamauchi Hiroshi đã phải bắt đầu làm việc tại nhà máy công nghiệp quân sự. Đây là quãng thời gian tự lập có ý nghĩa rất lớn đối với ý chí của Yamauchi Hiroshi.   Sau khi tốt nghiệp trường trung học Kyoto, Yamauchi Hiroshi dự định vào khoa học luật hay kỹ sư của một trường đại học tại Nhật Bản nhưng chiến tranh thế giới thứ II lan rộng đã làm thay đổi dự định của Yamauchi Hiroshi và cậu tiếp tục phải làm việc trong nhà máy của quân đội cho tới năm 1945.   Thế chiến thứ 2 vừa kết thúc, Yamauchi Hiroshi đã ngay lập tức thi đỗ vào khoa luật của trường Đại học Waseda University. Tuy nhiên công việc học tập của Yamauchi Hiroshi cũng lại một lần nữa không thể hoàn thành vì chỉ được một thời gian sau khi nhập học, Yamauchi Hiroshi đã phải bỏ dở việc học để về quản lý công việc kinh doanh của gia đình do ông nội qua đời. Và Yamauchi Hiroshi đã chính thức được gia đình trao quyền quản lý công việc kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp gia đình Nintendo.   Khi mới tiếp quản Nintendo, Hiroshi Yamauchi đã đồng loạt tiến hành các chương trình cải tổ cho công ty để tẩy sạch những ảnh hưởng của quá khứ bảo thủ từ những thế hệ trước. Đầu tiên là về mặt nhân sự, lần lượt những vị trí không phát huy được tác dụng trong công ty trước đây đã bị Hiroshi Yamauchi sa thải. Từ nhân viên bình thường cho tới vị trí người quản lí, thậm chí cả nhân viên bảo vệ cũng được thay bằng người mới.   Trong những năm đầu tiên, phương pháp điều hành của Hiroshi Yamauchi không thực sự mang lại hiệu quả cộng thêm những điều kiện khó khăn chung sau chiến tranh, có thời điểm Nintendo đã đứng trên bờ vực phá sản. Yamauchi đã từng phải chuyển sang kinh doanh các mặt hàng trái tay với hoạt động của Nintendo nhằm cứu vãn tình thế.   Ông đã liên kết với các doanh nghiệp khác xây dựng rất nhiều các chi nhánh như công ty taxi, “love hotel”, công ty kinh doanh cơm sấy ăn nhanh hay chi nhánh kinh doanh máy hút bụi tự động Chiritory. Tuy nhiên, tất cả các hoạt động kinh doanh của Yamauchi đã bị thất bại do khó khăn chung và cũng là do Hiroshi Yamauchi còn thiếu kinh nghiệm.   Thừa kế và phát triển Nintendo   Mặc dù đứng trước những khó khăn chồng chất tưởng chừng như không vượt qua nổi, Hiroshi Yamauchi vẫn quyết tâm tìm mọi cách để vực công việc kinh doanh của gia đình.   Bằng những nỗ lực của mình, Hiroshi Yamauchi đã dần ổn định được hoạt động của Nintendo trên lĩnh vực sản xuất đồ chơi điện tử và lấy tên mới cho công ty là Nintendo Karuta (Nintendo Playing Cards) theo đúng với mặt hàng là các bộ bài giải trí.   Hoạt động của Nintendo Karuta cũng đã bắt đầu đi vào chiều sâu. Nếu như trước đây chương trình cải tổ nhân công hàng loạt không mang lại hiệu quả thì càng về sau, với tư duy thức thời của thế hệ nhân công mới, Hiroshi Yamauchi đã có được những cơ sở vững chắc để phát triển hoạt động nghiên cứu để đưa vào sản xuất các loại đồ chơi thế hệ mới có trình độ kỹ thuật cũng như hàm lượng trí tuệ cao.   Do đó, Hiroshi Yamauchi đã quyết định thực hiện chương trình cải tổ dây chuyền công nghệ đồng thời tuyển dụng thêm nhân viên, kỹ sư trình độ cao có khả năng sáng tạo cho Nintendo Karuta.   Bằng các hướng đi đúng của mình, ngay từ cuối những năm 50, Hiroshi Yamauchi đã tạo được uy tín trước nhà làm phim hoạt hình hàng đầu thế giới Walt Disney. Chỉ một thời gian không lâu sau đó, Hiroshi Yamauchi đã thành công với bản hợp đồng cung cấp linh kiện trò chơi giải trí. Với bản hợp đồng này, bình quân mỗi năm Nintendo có thể cung cấp cho Walt Disney số lượng 600.000 sản phẩm.   Song song với đó, để nhanh chóng thực hiện mục tiêu mở rộng quy mô hoạt động của Nintendo, Hiroshi Yamauchi đã tiếp tục nhân rộng các chi nhánh của Nintendo và đặt dưới sự điều hành của tổng hành dinh đặt tại ngoại ô Kyoto. Đây chính là thời điểm Hiroshi Yamauchi đưa Nintendo đến với công chúng và tạo cho doanh nghiệp một đà tăng trưởng khá mạnh.   Từ thập niên 80 đến thập niên 90, khi thế giới bắt đầu bước vào giai đoạn phát triển mạnh, nhu cầu về các bộ bài, các chương trình game giải trí có trình độ kỹ thuật cao và nhiều hàm lượng chất xám ngày một lớn. Vì vậy Hiroshi Yamauchi đã hướng Nintendo vào nghiên cứu và cho ra đời các hệ thống game video cung ứng cho thị trường nội địa.   Bằng tầm nhìn xa trông rộng của mình, cùng với việc mở rộng các chi nhánh sản xuất, Hiroshi Yamauchi còn thực hiện chương trình đầu tư xây dựng trung tâm nghiên cứu các sản phẩm mới cho Nintendo đặt tại ngoại ô Kyoto. Nhờ đó, đội ngũ nhân viên lành nghề của Nintendo đã có được môi trường thuận lợi để phát huy tài năng sáng tạo của mình.   Và đúng như những mong đợi của Hiroshi Yamauchi, một trong những sản phẩm tạo bước đột phá cho Nintendo đã ra đời khi kỹ sư Gunpei Yokoi nghiên cứu thành công bộ sản phẩm trò chơi điện tử mang tên Ultra Hand. Trong thời gian hơn một nửa thập kỷ sau đó, Nintendo với sản phẩm Ultra Hand đã làm mưa làm gió trên thị trường Nhật Bản, hàng loạt các sản phẩm Ultra Hand được bán sạch trên thị trường đã mang lại cho Nintendo những khoản tài chính khổng lồ.   Chiếm lĩnh thị trường game thế giới   Với quan điểm chinh phục thị trường bằng các sản phẩm sáng tạo độc đáo, cùng với thời gian, Hiroshi Yamauchi liên tục đầu tư cho các công trình nghiên cứu và ứng dụng các sản phẩm trò chơi mới của mình.   Từ hệ thống game video Radar Scope, Donkey Kong, Atari 2600, Intellivision, ColecoVision, Mario Bros (sau đó là Super Mario Bros.), Game & Watch, Game Boy… với nội dung ngay một phong phú, chất lượng hình ảnh và màu sắc hoàn hảo đã tạo lên một làn sóng games trên diện rộng. Nintendo chính thức được mọi người biết tới là một trong những thế lực lớn trong lĩnh vực giải trí của Nhật Bản.   Bước vào thời kỳ phát triển mạnh của công nghệ thông tin toàn cầu, các chương trình game đã trở thành một trong những nhu cầu giải trí thường xuyên đối với mọi người dân trên các quốc gia và châu lục, đặc biệt là các chương trình game cài đặt trong máy tính. Với tiềm năng và thế mạnh của mình, Hiroshi Yamauchi đã khởi động chương trình mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường trò chơi giải trí toàn cầu. Mục tiêu đầu tiên mà Hiroshi Yamauchi hướng tới chính là thị trường khu vực châu Mỹ với một nguồn khách hàng tiềm năng dồi dào.   Rất nghiêm khắc trong công việc nhưng Hiroshi Yamauchi cũng nổi tiếng là một người biết trọng dụng nhân tài, hầu hết những người được ông nhận đều có khả năng làm việc sáng tạo và ông cũng không quên có những chính sách ưu đãi đối với họ. Đặc biệt là tài dùng người cho các chương trình kinh doanh và mở rộng thị trường của mình. Hầu hết các sản phẩm mới của Nintendo đều mang dấu ấn của Hiroshi Yamauchi mặc dù ông không phải là người trực tiếp sáng tạo ra và thậm chí ông cũng không phải là một kỹ sư thực thụ trong lĩnh vực này.   Bước vào một thị trường châu Mỹ, các sản phẩm của Nintendo sẽ phải đối mặt với những sức ép cạnh tranh rất lớn. Do đó, Hiroshi Yamauchi đã quyết định cử nhân vật Arakawa, một trong những kỹ sư, nhà quản lý hàng đầu của mình, làm nhà điều hành cho chiến lược kinh doanh mới này của Nintendo. Bằng kiến thức sâu rộng và kinh nghiệm về thị trường châu Mỹ mà Arakawa đã nhanh chóng triển khai thành công chiến lược kinh doanh của Hiroshi Yamauchi, đưa những sản phẩm trò chơi của Nintendo đến Mỹ và sau đó là từng bước chiếm lĩnh thị trường này.   Hiện nay Nintendo là đối thủ lớn nhất của Sony và Microsoft trong lĩnh vực trò chơi điện tử trên thế giới. Sau những năm tháng thăng trầm cùng Nintendo, năm 2005, Hiroshi Yamauchi đã chính thức rút khỏi vị trí người đứng đầu của tập đoàn. Mặc dù vậy, với những gì đã làm được cho nền công nghiệp giải trí của thế giới, Hiroshi Yamauchi vẫn luôn được mọi người nhớ đến với vai trò là một trong những doanh nhân thành công nhất trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh trò chơi giải trí của Nhật và thế giới.

Người thừa kế những thương hiệu quý tộc

Cuộc đời Francois-Henri Pinault là một câu chuyện hấp dẫn. Ông sinh ra trong một trong những gia đình giàu có nhất nước Pháp, sở hữu từ nhà bán đấu giá nổi tiếng Christie, thương hiệu thời trang cao cấp Gucci tới hãng rượu vang Bordeaux danh tiếng Chateau Latour.   Mới đây, ông đính hôn với ngôi sao Hollywood Salma Hayek. Có thể thấy rõ, dòng dõi của Francois-Henri đang giúp ông trên con đường trở thành một doanh nhân lớn.   Pinault là con trai của François Pinault, người sáng lập huyền thoại của tập đoàn PPR nổi tiếng. Trước đây, tập đoàn này nguyên là một doanh nghiệp buôn bán gỗ và hiện này đang sở hữu khối tài sản khổng lồ 24,7 tỷ USD.   Dưới sự lãnh đạo của Pinault cha, PPR đã phát triển từ lĩnh vực kinh doanh khiêm tốn ban đầu sang một loạt các lĩnh vực từ bán lẻ tới các thương hiệu quý tộc như Gucci và Yves Saint Laurent.   Giờ đây, sau hai năm tiếp quản công ty này, Pinault con đang chứng tỏ mình cũng có con mắt tinh tường như cha ông.   Gần đây nhất, vào ngày 17/7 vừa qua, Francois-Henri Pinault tiến hành mua lại 62% của hãng sản xuất trang phục thể thao Puma. Mặc dù, có vẻ như Puma lạc loài giữa những thương hiệu đã có của PPR, các nhà phân tích vẫn cho rằng, thỏa thuận này giúp công ty thu hút được một thế hệ người tiêu dùng cao cấp trẻ hơn, những người mặc quần jean và đi giày đế thấp với áo khoác của Chanel.   Puma là một trong những thương hiệu trang phục thể thao đi tiên phong trong việc đột phá khỏi tốc độ tăng trưởng chậm chạp và lợi nhuận thấp trong lĩnh vực này. Hãng đã thay đổi hình ảnh của mình trở thành một người chuyển tải phong cách bằng cách hợp tác với những nhân vật nổi tiếng như nhà thiết kế Jin Sander và người mẫu Christy Turlington.   Pinault tin tưởng rằng, kinh nghiệm của PPR trong lĩnh vực bán lẻ sẽ giúp đưa Puma trở thành một ngôi sao toàn cầu. Ông cũng không loại trừ khả năng sẽ kết hợp Puma với một trong những thương hiệu cao cấp của PPR, như Gucci chẳng hạn.   Pinault cũng rất cứng rắn trong việc cải tổ lại các bộ phận của công ty do cha ông sắp đặt. Ông cắt bớt danh mục đầu tư bán lẻ của công ty bằng cách bán lại thương hiệu bán lẻ Printemps của hãng ở Paris, một bộ phận trong tên gọi ban đầu của PPR là Pinault-Printemps-Redoute.   Ông cũng không chịu lùi bước khi nhà thiết kế của Gucci là Tom Ford và giám đốc của bộ phận này là Domenico de Sole dọa thôi việc do bất đồng. Khi hai người này rời PPR khiến cả làng thời trang bị sốc, Pinault đã quyết định không thuê một tên tuổi lớn khác mà thay vào đó, ông chuyển giao công việc cho nhóm các nhà thiết kế trẻ của Gucci, do Frida Giannini đứng đầu.   Kết quả là, trong nhiều mùa qua, nhóm thiết kế này đã tung ra những bộ sưu tập và đồ phụ kiện thời trang được đánh giá cao, giúp doanh số và lợi nhuận của Gucci tăng trưởng mạnh mẽ hơn bất kỳ thời kỳ nào khi Tom Ford còn là nhà thiết kế chính của hãng.   Điều đó không có nghĩa là Pinault không phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn trong thế giới của đồ da mềm, trang sức nạm kim cương và những tấm áo choàng có giá 10.000 USD này.   PPR vẫn là hãng thương hiệu quý tộc đứng thứ 3 trên thế giới, với doanh số 4,9 tỷ USD từ các thương hiệu hạng sang của hãng (tương đương 20% tổng doanh thu của hãng.)   Tuy vậy, con số này còn rất khiêm tốn so với 21 tỷ USD của LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton ở Paris, hãng sở hữu thương hiệu Louis Vuitton, và 6,6 tỷ USD của hãng Richemont của Thụy Sỹ, công ty sở hữu thương hiệu trang sức Cartier.   Và tỷ suất lợi nhuận 16% của bộ phận thương hiệu cao cấp của PPR vẫn còn thua xa mức trên 40% của hãng LVMH thu được từ thương hiệu Louis Vuitton. Tuy nhiên, bộ phận thương hiệu quý tộc của PPR tăng trưởng nhanh hơn so với các đối thủ khác. Doanh số của hãng tăng 18% trong năm 2006 so với 12% của LVMH và Richemont. Lợi nhuận hoạt động của các thương hiệu hạng sang của PPR tăng tới 44% trong năm ngoái, lên mức 779 triệu USD, so với mức tăng 16% của các hãng khác.   Và không giống như ở LVMH, nơi những thương hiệu nhỏ hơn như Givenchy và Celine phải vật lộn dưới cái bóng của Louis Vuitton, PPR thu được kết quả kinh doanh xuất sắc từ những một nhóm những thương hiệu nhỏ bao gồm thương hiệu thời trang nữ Balenciaga, đồ trang sức Boucheron và thương hiệu đồ da Bottega Vaneta.   “PPR là một công ty sinh động, với tinh thần doanh nghiệp và phong cách quản lý khác so với LVMH,” Erwan Rambourg, một nhà phân tích của Ngân hàng HSBC ở Paris nói. Các nhà đầu tư cũng đồng ý với quan điểm này, năm ngoái, tổng lợi nhuận của PPR tăng tới 60%.   Đây là một thành tích ấn tượng, vượt xa kỳ vọng của các nhà phân tích trước khi Pinault tiếp quản công ty vào tháng 3 năm 2005. Trước thời điểm đó, cha ông thuê người ngoài để điều hành công ty.   Trước khi trở thành CEO của PPR, Francois-Henri Pinault đã làm việc 16 năm trong tập đoàn, tuy nhiên, phần lớn trong quãng thời gian đó, các hoạt động chính của công ty là sản xuất và buôn bán gỗ.   Mặc dù vậy, Pinault đã đóng một vai trong lớn trong công ty và vào năm 2003, cha ông đưa ông lên chức Chủ tịch của Artemis, công ty mẹ kiểm soát 40% cổ phần của PPR. Ông đã cùng với CEO khi đó của PPR là Serge Weinberg thành công trong việc đưa Gucci thoát khỏi kế hoạch thôn tính của LVMH.   Pinault cha cũng rất chú trọng đến việc đào tạo con trai mình. Vào năm 1992, ông thành lập một ban cố vấn gồm 10 nhân vật có ảnh hưởng lớn của Pháp, bao gồm Chủ tịch khi đó của Credit Lyonnais là Jean Peyrelevade, và Jerome Monod, cố vấn cao cấp của cựu tổng thống Pháp Jacques Chirac. Vai trò của ban cố vấn này là giám sát Francois-Henri.   Trong vòng 7 năm sau đó, Pinault cha thường xuyên gặp gỡ với từng người trong ban cố vấn này và mỗi năm một lần, các thành viên của ban cố vấn và ông gặp nhau tại một bữa tối và đặt ra cho ông nhiều câu hỏi.   Cuối cùng, vào một buổi tối năm 2005, hai cha con nhà Pinault gặp nhau tại nhà hàng nổi tiếng L’Ami Louis ở Paris. Trong bữa tối đó, Pinault cha đưa cho con mình chùm chìa khóa có chiếc móc đeo bằng vàng ròng của văn phòng CEO của tập đoàn và nói: “Con đã 40 tuổi rồi và nếu bố là con, bố sẽ muốn nắm giữ chức vụ này.”   Với việc Pinault con lên điều hành PPR, sự khác biệt giữa PPR và LVMH càng trở nên rõ nét hơn.   CEO của LVMH Bernarrd Arnault, 58 tuổi, là một người luôn tỏ ra trịnh trọng và hay đi vào tiểu tiết. Ông có cuộc gặp hàng tuần với các nhà quản lý của tập đoàn và tập trung vào những chi tiết vụn vặt như chọn ảnh quảng cáo…   Pinault thì khác, ông có phong cách làm việc giản dị và dành cho cấp dưới quyền chủ động lớn miễn là họ có thể đạt được các mục tiêu. Ông chỉ họp với những người đứng đầu các bộ phận mỗi tháng một lần. Ông nói: “Tôi không bảo họ phải làm việc gì.”   Đội ngũ quản lý của Pinault cũng khác với của Arnault. Các giám đốc của PPR có độ tuổi ngang với CEO Pinault, hầu hết các bộ phận trong tập đoàn đều có người đứng đầu khoảng trên dưới 45 tuổi.   Trong khi đó, những người đứng đầu ở LVMH đều ở độ tuổi từ 55 đến 60. Floriane de Saint Pierre, một chuyên gia săn đầu người ở Paris nói: “Một khi PPR đã chọn ai đó, họ đặt sự tin tưởng vào người đó. Họ không quá quan trọng vào chuyện tầng lớp, thứ bậc trong công ty.”   Valerie Hermann là một người mới gia nhập vào PPR. Bà từng làm cho thương hiệu Christian Dior của Arnault nhưng đã chuyển sang tiếp quản thương hiệu Yves Saint Laurent của PPR hai năm trước đây khi thương hiệu này đang bị lỗ tới 100 triệu USD mỗi năm. Bà cho biết, Pinault đã cho bà quyền linh động trong việc tổ chức lại hoạt động của thương hiệu này và cắt giảm nhân viên.   Nhờ đó, vào năm 2006, mức lỗ của bộ phận này đã giảm khoảng 25% xuống còn 67 triệu USD, trong khi doanh thu tăng tới 20%. Các nhà phân tích cho rằng, từ nay đến năm 2009, Yves Saint Laurent sẽ hoạt động có lãi trở lại.   “Nếu bạn cần điều gì đó, ông ấy rất sẵn lòng giúp đó. Ông không bao giờ cứ hai hay ba tuần lại gọi để hỏi về các con số,” Valerie Hermann nói.

Steve Jobs: “Ông vua” tiếp thị

Steve Jobs, Tổng Giám đốc điều hành (CEO) kiêm đồng sáng lập viên của Apple Computer, được xem là một trong những nhà lãnh đạo DN có tài diễn thuyết xuất sắc nhất hiện nay. Ông đã không ít lần tạo ra cơn sốt thu hút của giới trẻ với các công nghệ tiên tiến. Buổi trình diễn về iPhone là một ví dụ.   “Trở về nhà sau một trận chơi golf tuyệt diệu, cháu tôi có vẻ rất sốt ruột, thậm chí còn quan tâm tới lời mời ăn tối của tôi. Cậu ta còn đang là một học sinh trung học, bởi vậy tôi cho rằng cháu đang có cuộc hẹn gấp với bạn bè. Nhưng tôi chỉ đúng có một phần thôi. Cậu ta hẹn với bạn bè ra ngoài xếp hàng mua iphone!”, Steve Jobs vào đề. Theo Jobs, nhà lãnh đạo DN phải là người phát ngôn cho nhãn hiệu, quảng bá hình ảnh DN. Dưới đây là 5 bí quyết của Jobs để có được một bài diễn thuyết lôi cuốn.   1. Gây cuốn hút   Jobs bắt đầu bài diễn thuyết của mình bằng cách điểm lại cuộc cách mạng sản phẩm của Apple. Mỗi một sản phẩm đều có tác động làm thay đổi thế giới. Jobs tiếp tục với sự kiện máy tính Macintosh tung ra thị trường và làm thay đổi cả ngành công nghiệp này. Tiếp tục, ông đề cập đến sự ra đời của máy iPod năm 2001. Theo ông, sản phẩm này đã làm thay đổi cả ngành âm nhạc.   Sau khi đưa ra bối cảnh, Jobs đã dần dần giới thiệu thiết bị mới bằng cách trêu đùa khán giả. “Hôm nay, chúng tôi giới thiệu ba sản phẩm có tính chất cách mạng. Sản phẩm đầu tiên là iPod màn hình rộng với bộ điều khiển chạm tay. Sản phẩm thứ hai là máy điện thoại di động mới. Và sản phẩm thứ ba là một thiết bị thông tin Internet có tính chất đột phá. Các bạn có biết đó là sản phẩm gì không? Ba sản phẩm này không tách biệt nhau. Chúng là một. Và hôm nay Apple sẽ tái thiết lại ngành điện thoại!”. Jobs diễn thuyết như đang điều khiển một dàn nhạc với điệu bộ tay lên xuống đầy cao trào khiến cả đám đông ngày càng phấn khích.   Bài học đầu tiên là hãy mang lại điều gì đó thật bất ngờ cho khán giả trong bài diễn thuyết của mình.   2. Tìm thông điệp   Một nhà thiết kế tài ba đã từng nói với tôi rằng mỗi trang trình bày hiệu quả chỉ nên nói đến một chủ đề. Mỗi trang nói tới một vấn đề. Khi Jobs nói tới những sản phẩm có tính chất cách mạng, ông không đưa cả ba thiết bị vào một trang. Mỗi đặc điểm như iPod màn hình rộng, điện thoại di động, và một thiết bị liên lạc Internet sẽ xuất hiện trên từng trang với một hình ảnh của nó.   Jobs cũng thể hiện mỗi trang trình bày của mình bằng hình ảnh. Do đó, các trang trình bày của ông đều không có những điểm liệt kê hay đánh số. Chính nét đơn giản của mỗi trang trình bày đã khiến khán giả chú ý đến người nói. Các hình ảnh rất dễ nhớ và quan trọng hơn là chúng hỗ trợ cho phần trình bày.   Bài học thứ hai là hãy chuẩn bị những trang diễn thuyết bằng hình ảnh để thu hút khán giả và mỗi trang chỉ tập trung về một vấn đề.   3. Thêm gia vị   Jobs điều chỉnh giọng nói của mình để tạo ra sự hấp dẫn và thu hút khán giả. Khi ông bắt đầu nói đến những sản phẩm có tính chất cách mạng của Apple, giọng của ông chậm rãi và đầy vẻ ngưỡng mộ. Ông nâng cao dần giọng của mình cho đến đoạn “”Hôm nay Apply sẽ tái thiết lại ngành điện thoại”.   Bài học thứ ba là bạn phải thường xuyên thay đổi giọng điệu, lên xuống giọng vào đúng thời điểm để gây sự chú ý của khán giả.   4. Luyện tập   Jobs diễn thuyết rất nhẹ nhàng bởi ông đã tập luyện rất kỹ và thậm chí tập đi tập lại hàng giờ trước giờ diễn thuyết. Rất nhiều những vị giám đốc điều hành tên tuổi thường bỏ qua phần này.   Bài học thứ tư là không được để mất khán giả. Hãy tập luyện thật kỹ bằng cách nói ra bài trình bày cho đến khi bạn thực sự cảm thấy tự tin và có thể nói trôi chảy.   5. Trung thực và thể hiện nhiệt huyết   Nếu bạn tin rằng sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ làm thay đổi thế giới, hãy nói ra điều đó. Hãy làm cho nội dung trình bày thật thú vị. Trong lễ ra mắt iPhone, Jobs đã dùng rất nhiều tính từ để miêu tả sản phẩm mới này, ví dụ như “dấu ấn quan trọng”, “có tính chất cách mạng” hay “tuyệt vời”.   Nhiều người diễn thuyết thường hay sợ bị cho là tự đề cao sản phẩm của mình, kết quả là họ đi ngược lại và làm cho bài phát biểu trở nên nhàm chán. Nếu bạn là người tâm huyết với sản phẩm, dịch vụ, hãy cho người nghe biết điều đó. Hãy cho phép mình được phép thả lỏng thoải mái, nói bông đùa vài câu và thể hiện hết lòng nhiệt huyết của mình.   Bạn đừng vội nói “Những điều này nghe có vẻ tuyệt nhưng tôi không phải là người có sức lôi cuốn quần chúng như Steve Jobs”. Bạn hãy đoán xem, Jobs đã phải tập luyện và bỏ nhiều công sức mới diễn thuyết hay như ngày nay, hay hơn nhiều so với những năm trước. Chúng ta đều có cơ hội để thể hiện mình và làm tốt hơn những gì mình định làm hay định nói.